خطوات التخلص من التفكير السلبي

صور التفكير السلبى :

 احيانا قد تقع فى بعض صور التفكير السلبى  و انت قد لا تدرى بذلك و منها:
* الاحتفاظ بالإساءة وعدم نسيانها حتى ان مر عليها وقت كبير من الزمن --> و ذلك يعد من اشكال القسوة العقلية.
* البكاء على الماضى و عدم الاهتمام بالحاضر و المستقبل.
*الاستسلام لبعض الافكار مثل الحسد.
* التسرع فى بعض الامور و العجلة فى اتخاذ القرارات
* (النظرة الجزئية) الاهتمام بالنظر الى جزء من الموقف و عدم المحاولة للوصول ألى نظرة شاملة للموقف.


حقيقة يجب أن تدركها :

تؤكد احدث الدراسات و الابحاث العلمية فى مجالات عديدة منها دراسات النفس البشرية و الاجتماعية على أن معظمنا لا يدرك الحقيقة الغائبة او على الاقل لا يلتزم بها بما يتفق مع هذة الحقيقة و هى : " إن سعادة الانسان او شقاؤة او قلقة او حتى سكينتة، كلها أشياء تنبع من داخل نفس الانسان . إنة هو الذى يضفى على الحياة لونها البهيج او المقبض، كما يتلون السائل بلون الإناء الذى يحتوية.

كل ما يصنعة الشخص هو نتيجة مباشرة لما يدور فى أفكاره.

 هناك حكمة تقول :

" فى وسع العقل و هو مقيم ان يصنع جحيما من الجنة او جنة من الجحيم"

 هذا هو الجزء الثانى من موضوع " التفكير السلبى وكيف تتخلص منة "

تذكر جيدا ما يلى حتى تحاول ان تمنع التفكير السلبى من التسلل إليك :

¤ أنت تملك حرية الاختيار و لك أن تختار التعاسة و الشقاء المزمن او السرور و البهجة الدائمة.

¤ التفكير فى السرور و الغنى و الصحة و الحب و السلام يولد فيك موجات و اهتزازت طيبة و لكن ليس هذا فقط بل يمتد إلى أجتذابك إلى كل ما يوافق هذا المنهج الرائع، و العكس صحيح إذا سيكرت عليك أفكار مثل الخمود و المرض.

¤ إن أفكارك هى التى تلد كل شئ لك،  و الحوادث ليس لها اهمية الا فى حدود انت الذى تحددها.

¤ الانسان لا يستطيع أن يفكر سوى فى شئ واحد و من المستحيل أن يفكر فى الحب و الكرة معاً اوالسعادة و التعاسة او النجاح و الفشل، فعليك أن تحتار ما تريد أن تفكر فية.

¤ الإنسان الذكى يكون على دراية بأن الحياة قصيرة فليس لديه وقت للشقاء، إنة يعيش يومه و غده

¤ الإنسان الذكى يكون رد الفعل لدية ناضج ، إنة مستعد للحظ السئ فى أى وقت ويتحداه دائماً بكل شجاعة

¤ طريقة تفكيرك التى تنبع من داخلك هى التى تقرر هل تأتى لك بخسارة شخصية و حزن، ام انها سوف تساعدك على شفاء الجرح و إعادة إليك السعادة مرة أخرى.

¤ أنت لا تستطيع دائما التحكم فى بيئتكو لكن تستطيع أن تتحكم فى نفسك و تكون (قبطان روحك)

¤ إذاكنت لا تستطيع أن تصنع نصراً، إذن يجب عليك ألا تصنع هزيمة.

¤ حياتك تعتمد على أفكارك، لا يمكن أن تكون خيراً منها 

¤ التفكير دون الفعل يربى الفساد و عليك أن تعمل فى انسجام مع مجتمعك.

¤ طريقة شعورك وتفكيرك تنعكس على طريقة حديثك و تبدو واضحة فى نغمات صوتك.

تذكر قول ديكارت :

أننى شديد الرغبة فى أن أتعلم كيف أميز الصحيح من الزائف حتى أستطيع أن أتصرف ببصيرة نيرة و أمضى فى سبيل حياتى بمزيد من الثقة.

قواعد التفكير التى توصل إليها ديكارت :

1- تقبل الشئ على أنة صحيح إلا فى حالة واحدة ، و هى حين تدرك بوضوح أنة كذلك.

2- احرص على اجتناب التسرع و التحيز فالتحيز نعرفة عندما نرى أن كل شئ يتفق مع رغباتنا الشخصية يبدو أنة صحيح و كل شئ لا يتفق معها يثير غضبنا

إدارة الأزمات..بين الواقع والتحديات

إدارة الأزمات..بين الواقع والتحديات

 

لاشك في أن الجميع من مديري المؤسسات ومُسيري الأنظمة معرضون بشكل مباشر 

او غير مباشر للعديد من التحديات , ذلك بسبب الأزمات التي قد تطرأ على أنظمتهم 

وأنساقهم الوظيفية، والتي قد توقعهم في فخ الشلل التنموي فيما لو أساءوا إدارة تلك 

الأزمات ؛ فالأزمة أياً كان مجالها فهي عباره عن خللٍ يؤثر تأثيراً مادياً على النظام 

كله كما انه يُهدد الافتراضات الرئيسية التي يقوم عليها النظام الأمر الذي ينتج عنه 

تأثيراً نفسياً للواقعين تحت مظلة ذلك النظام.
وفي ظل الظروف النفسيةالسيئة يتأثر الأفراد وبالتالي تتضاعف آثار الأزمة على 

المؤسسة وهنا لابد وأن يبحث المدير عن وسائل تزيد من تأثير إدارته على أنشطة 

المؤسسة وأن تكون هذه الوسائل حقيقية فإدارة الأزمة ماهي الا فن إدارة من خلاله 

يستطيع السيطرة و رفع الكفاءة وقدرة نظام صنع القرارات سواء على المستوى 

الجماعي أو الفردي للتغلب على مقومات الآلية البيروقراطية الثقيلة التي قد تعجز عن 

مواجهة الأحداث والمتغيرات المتلاحقة والمفاجأة وإخراج المنظمة من حالة الترهل 

والاسترخاء التي هي عليها.

وعلى من يتبنى إدارة الأزمة داخل المنظمة أن يكون قائدا يتمتع بصفاتٍ تؤهله لإدارة 

الأزمات وحل المشكلات والسيطرة على الأزمات التي قد تطرأ بصورةٍ فجائية لاسيما 

أن الأزمة يمكن أن تتكرر وتحدث في أي وقت , وعلينا أن نعي بأن الأزمة قد لا تكون 

سلبيه على المنظمة بل قد تكون سبباً جوهرياً في نهوضها ويوجد العديد من المنظمات 

خرجت من الأزمة أكثر قوة وأعلى نجاحاً من حيث النتائج قياساً بسابقها , فهذا النجاح 

ما هو الا بلورة لنموذج التحدي الذي تبناه مُديري تلك الأزمةوما هذا التحدي الا ثقافه 

تنظيمية تعتمد اعتماداً كبيراً على أساليب التخطيط بأنواعه ومتابعة المواقف بعد أن يتم 

تحليلها في سبيل التصدي لأية أزمة متوقع حدوثها , كما تعتمد تلك الثقافة اعتماداً أولياً 

على تقدير المخاطر والإعداد للأزمة مروراً بالحصر التاريخي والمسح الجغرافي 

والاستقصاء للأزمات المحتملة اضافة للتحليل التنظيمي للهيكل الإداري وتقسيم العمل 

انتهاءاً بالتقييم.

.ولا شك أن سوء الفهم الناتج عن المعلومات المتبلورة والتسرع في اتخاذ القرارات 

اضافة لسوء الإدراك وضعف استيعاب المعلومات وسوء التقدير والتقييم بسبب الإفراط 

في الثقة تزيد من فرص استمرار الأزمة وتكرار حدوثها وهذا مايوضح أهمية الكفاءات 

الإدارية الموكلة بإدارة الأزمات , فـ الإدارة العشوائية او الإدارة بدون أهداف اضافة 

لرغبة تلك الإدارة في التسلط والابتزاز واستعراض القوة تتعارض مع أهداف الإصلاح 

العام للأزمة أياً كان نوعها .

نصائح لجلسات العصف الذهني( Mind Storm )

نصائح لجلسات العصف الذهني( Mind Storm )

1. إن حجم المجموعة والطريقة التي تجلس فيها يجب أن يسمح بأن يجلس أكبر عدد من الأعضاء في مواجهة بعضهم البعض :. ويجب أن لا يزيد عدد أعضاء المجموعة عن 15 مشاركاً والخلوس الى الطاولات المستديرة في هذه الحالة أفضل من الطاولات الطويلة والضيقة .

2. أبلغ المجموعة أن الهدف من الاجتماع هو خلق الأفكار أو الحلول .
3. امنع التقييم أو الاقتراحات :. لا تقزم بتقييم أفكارك أو أفكار الآخرين ، كلما اتسعت الأفكار كلما كان ذلك أفضل .

4. شجع أعضاء المجموعة على إصغاء بعضهم لبعض بانتباه

اطلب منهم أن يفكروا بطرق تساعدهم على البدء من حيث انتهت آراء الآخرين .

5. ابدأ بالبحث عن الأجوبة فإن الجواب الصحيح سيظهر في النهاية .
6. لا تلتفت للشكليات

دع الناس يعبرون عن أفكارهم دون أن يرفعوا أيديهم طلباً للإذن بالكلام .

7. عليك أن تتبع طريقة ما لتسجيل الجلسات

إن جهاز التسجيل يفيد في مثل هذه الحالات . إن السبورة أو ما يشابهها قد يبطئ من تدفق الأفكار ولكن هناك ميزة في استعمالها حيث أن الأفكار تظل مثبتة يستطيع أن يراها الحاضرون ويبنوا أفكاراً جديدة عليها . وعند ما يتم تدوين الجلسة على السبورة قم بتبديل من يكتب الملاحظات بين الحين ولآخر .

8. اترك وقت الجلسة مفتوحاً

إذا أن هذه الجلسات تخلف عن جلسات اجتماعات الموظفين التي يجب أن يتم تحديد مدتها . إن جلسات الأفكار العاصفة لا تنتهي حتى تنتهي الأفكار التي لدى المجموعة . تأكد من أعضاء المجموعة قد علموا حسابهم للبقاء في الاجتماع قدر ما يتطلب الأمر من وقت .

(التخطيط الإستراتيجي بطريقة الهوشان)

خذ من وقتك دقيقة للتعرف على التخطيط في الجهة التي تعمل بها بالإجابة على الأسئلة التالية :

·        ما هي رسالة ورؤية الجهة التي تعمل بها ؟

·        ما هي القيمة التي تعطيها الجهة التي تعمل بها لخدمة العملاء الداخليين والخارجيين ؟

·        ما هي أكبر الصعوبات التي تواجها جهة عملك ؟

·        ما هي الحلول التي وضعتها جهتك للتغلب على الصعوبات ؟

·        ما هي نقاط القوة في الجهة التي تعمل بها ؟

·        ما هي المساهمة التي تقدمها جهتك في خدمة توجهات الشركة ككل ؟

ألف مبروك على انتهاءك من هذا التمرين البسيط ، والسؤال هل أجبت هذه الأسئلة بتلقائية وسلاسة ؟  هل هذه هي أول مرة تفكر فيها في هذه الأسئلة ؟  هل أنت مقتنع بجدوى التخطيط الذي تقوم به جهتك ؟

 إذا لم تجد في الإجابة السلاسة والتلقائية ، أو لديك تحفظات أو أنت غير مؤمن بالتخطيط الذي تقوم به جهتك فهذا يرجع بشكل أساسي إلى تفعيل الخطط التي تقوم به جهتك وجعله واقعاً ملموساً في بيئة العمل .  إليك عزيز القارئ ، طريقة هوشان اليابانية التي هي ليست فقط طريقة لتفعيل الخطط فقط بل هي طريقة إستراتيجية للعمل والتي تطبقها  كثر من الشركات اليابانية .

هوشان هو اسم مختصر لـ " هوشان كانري " والتي تترجم بـ :-

-              " هوشان " أي طريق / مسار أو خطة وهدف .

-              " كاناري " أي إدارة ، أو ضبط و مسئولية .

ومعناها مجتمعة " إدارة المسار " أو " ضبط المسار " وأحياناً تسمى بـ " ثورة التخطيط " في بعض الأدبيات .

 تبدأ الهوشان بمثل ما يعمل في خطوات التخطيط العامة من تحليل التحديات التي تواجه المنظمة ، ومن ثم تحديد الفجوات .  و المختلف في طريقة الهوشان هو استخدام هوشان للإتجاهات المتنوعة (حيث يتم تحديد وتنفيذ ومتابعة الاهداف بمشاركة عامة لجميع طبقات المنظمة للوصول الى الاجماع). ويقصد به التوحيد بين اتجاهات مختلفة في بوتقة واحدة حيث تأخذ في الحسبان التحديات التي تواجه المنظمة ومن ثم تحليل للفجوات ووضع الخطة .بينما يتميزالتخطيط التقليدي بأحادية الاتجاه ( الإدارة أو الأفراد يقومون بتحديد الأهداف ومن ثم يتم تفعيلها ).

كما هو موضح في الشكل ، تقوم هوشان بدمج ثلاث اتجاهات عامة وتحشد موافقة وتأييد الموظفين ودعمهم خلال عملية التخطيط .

 

هذه الاتجاهات أو المبادئ هي ليست خطوات متعاقبة ، بل هي أشبه بالمعادن المختلفة التي تصهر في بوتقة واحدة وتعمل في نفس الوقت ، لتنتج ما يسمى بالتخطيط على طريقة الهوشان .

v    وضع الخطط  :-

يهدف هذا الجزء الى الحصول على التزام الموظفين بعد أن تضع الإدارة العليا اتجاهات وإستراتيجيات عامة .  يعنى هذا الجزء بالحصول على إجماع الموظفين ومراجعتهم لهذه الاتجاهات الاستراتيجية العامة .  وعن طريق فرق العمل، يقوم الموظفين بوضع أولويات التنفيذ وتصميم الخطط الخاصة بهم وكذلك مراجعتها ، ويقوموا كذلك بمحاسبة أنفسهم على أدائهم .

تقوم فرق العمل بالتنسيق بين بعضها البعض للتأكد من التوافق والتناغم بما يخدم الأهداف العامة .  بمشاركة الموظفين في هذا الجزء، يتوفر لهم فهم الاتجاهات الاستراتيجية العامة  للشركة والأهم من ذلك هو إلتزامهم وإجماعهم عليها .  بمشاركة الموظفين يتم إعطاء الإدارة الصورة الواضحة عن القدرات الحالية للنظم والعمليات في الشركة وفي المقابل بمشاركة الإدارة في هذا الجزء، يتم توفير للموظفين المواد اللازمة لتحقيق هذه الخطط .  بهذه الطريقة يقوم الموظفين والإدارة بالعمل سوياً لتفعيل الخطط الاستراتيجية .

تستخدم كذلك الهوشان طريقة فريدة في التواصل بين طبقات المنظمة ، وهو ما يسمى بمبدأ " امسك الكرة " .  أُخذ هذا المسمى من لعبة يابانية قديمة حيث يقوم الأطفال بتمرير الكرة على شكل دائرة كبيرة لبعضهم البعض .  وما تعينه " امسك الكرة " في هوشان هو أن الأهداف وطرق التنفيذ و قياسات الأداء تمرر على جميع طبقات الشركة بشكل عمودي وأفقي في جميع الهرم الإداري حتى يتم الوصول إلى الاجماع .  فالتحفظات على الاتجاهات الاستراتيجية للمنظمة يتم مناقشتها والتعديل عليها جماعياً .  كما أن الموظفين في جميع المستويات يساهموا في التعديل على الخطط على أساس المعلومات والتحليل والخبرة حسب نطاق أدائهم . وتمرر الخطط عموديا وافقيا بالكثير من المد والجزر بين فرق العمل وبين الادارة الى ان يحصل الاجماع على هذه الخطط.

v    تحديد الوسائل والقياسات :

يتم في هذا الجزء تحديد الغايات ومؤشرات الإنتاجية .  والإضافة التي تقدمها هوشان هو أن يحدد الموظفين أنفسهم الطرق التي سيتخذوها لتحقيق هذه الغيات والأهداف مما يوضح الصورة الكاملة للإدارة عن إمكانية المؤسسة لتحقيق الاتجاهات الاستراتيجية الضخمة .

ويعتبر هذا فرق كبير بين هوشان والإدارة بالأهداف ( والتي هي في رأي الشخصي طريقة شركتنا في التخطيط والتي هي صيغة معدلة ومطورة للإدارة بالأهداف ) .  في الطريقة التقليدية في الإدارة بالأهداف تحدد الإدارة أهداف أو غايات مثل ( الحصول على 20 يوم تدريبي للمنسوبين خلال السنة ) أو ( تقليل انقطاع التيار على المشتركين بنسبة 10% مثلاً ) ولكنها لا تحدد الكيفية لتحقيق هذه الأهداف .  في التخطيط بالهوشان يقوم الموظفين في كل مستوى إداري بتحديد الوسائل والطرق للحصول على عدد الـ 20 يوم تدريب أو 10% من انقطاع التيار ، بالإضافة إلى مؤشرات الأداء الكفيلة بضبط أدائهم ومستوى تقدمهم أثناء تنفيذ هذه الأهداف .

v    إحداث الترابط ، ربط طبقات المنظمة :

يهدف هذا الجزء إلى خلق ترابط بين طبقات المنظمة الأفقية والرئيسية ( مثال في شركتنا ، ربط بين إدارات القطاع ، وربط بين القطاعات نفسها لتحقيق أهداف النشاط ، وكذلك بين الأنشطة ) .  يقوم كل فريق بتمثيل كل طبقة ويستخدم كما أسلفنا مبدأ " امسك الكرة " للتواصل بين فرق العمل .

تستخدم الهوشان مبدأ " الصورة الكبيرة " والتي يحددها كما أسلفنا الإدارة العليا ولا تحدد الطرق التي توصل إلى هذه الأهداف العامة لأنها تترك ذلك إلى الموظفين .  وتبدأ فرق العمل من كل طبقة بتحديد الوسائل والطرق الموصلة لهذه الصورة الكبيرة .  وعند حدوث تعارض بين هذه الوسائل والطرق ، تسعى هذه الفرق سوياً لحلها بشكل من التناغم المشترك على مستوى الطبقات عن طريق الاجتماعات والعمل الجماعي ( وفي حالتنا الترابط العمودي يأتي بين الوحدة والقسم وثم الإدارة والقطاع ، والترابط الأفقي بين الإدارات ثم بين القطاعات ثم بين الأنشطة ). ويركز هذا الجزء على حصول على الإجماع بين الطبقات من خلال فرق العمل والذي هم بالتالي يمثلون الموظفين .

والجميل في الهوشان أن الطرق لتنفيذ الأهداف تتدحرج ( إن صح التعبير ) من كل طبقة إلى الطبقة التي تليها . تقوم كل طبقة من الطبقات العمودية بتحديد اهداف الطبقة التي اسفل منها ولا تحدد الطرق الموصلة الي هذه الاهداف. فبهذه الطريقة تتدحرج الاهداف، ان صح التعبير الى ان تصل الى الموظف. فيتضح للموظف دوره وما سيحققه على مستواه الشخصي لكي يحقق بالتالي هدف قسمه أو وحدته وبالتالي اهداف ادارته ونشاطه وشركته .

بلا شك أن التخطيط على طريقة الهوشان يحتوى على الكثير من العمل الجماعي و الذي يغير بيئة المؤسسة ويحدث جواً من الانفتاح ، ويؤثر في طريقة العمل . هذا التأثير يجب ان يقيم خاصة اذا لم تكن المؤسسة جاهزة الي هذا التغيير. كما ان الهوشان يحتوى على الكثير من التفصيل  الذي يضيق المجال لذكره . وبلا شك أن الهوشان يعتبر تغيراً في بيئة المنظمة وسيجلب ليس فقط الوعي بالخطط والالتزام بتنفيذها بل حتى أنه يغير طريقة تفكير أفراد المؤسسة لينتقل نحو الجماعية .

السؤال الذي يطرح نفسه ،ألم يأتي الأوان بعد أن تفكر شركتنا بإعادة النظر في جدوى التخطيط وتفعيله في بيئة عملنا ؟! سؤال يترك إجابته للمسئولين عن التخطيط في الشركـة .