نموذج سون تسي المنظمة المتحركة

on prinMore Sharing S

فن الحرب للمديرين

أفكارالقائدوالفيلسوفالصيني “سونتسي” موجهة لرجل الأعمال المعاصر

الحقيقة أن التنافس في ميدان الأعمال هو من المعارك الإيجابية التي يكون فيها العميل أكبر المنتصرين. لأن المعركة تدور بين المنتجات والشركات والدول والأسواق لكسب العميل وضمه إلى صف المنتج الأجود والخدمة الأفضل. وبهذا المفهوم، فإنه لا تناقض أبدا بين التعاون والتحالفات الاستراتيجية من جهة، وبين حروب الأسواق المستعرة من جهة أخرى. بل إن هذه التحالفات تكون جزءا من المعارك الدائرة وليست بديلا لها.

(شعاع سونتسي)

عاش “سون تسي” في الصين منذ ٢٥٠٠ سنة، وكان معاصرا للفيلسوف الصيني الشهير كنفوشيوس تقريباً. ولقد اعتبر “سون تسي” ووالده من أبرع خبراء الاستراتيجية العسكرية في ذلك الزمان، بسبب انتصاراتهم العديدة في المعارك الحربية التي خاضوها. وبينما لا توجد دلائل مباشرة على أن “سون تسي” قام بنفسه بتسجيل مبادئه وأفكاره، إلا أن الثابت تاريخيا أن القائد العسكري الصيني الشهير “تشاو تشاو” قام بتأليف كتاب في الاستراتيجية العسكرية ضمنه أشهر تعاليم “سون تسي”. وكان

 

للنجاح الهائل الذي حققه تشاو تشاو في ميادين القتال بإتباع أساليب وأفكار “سون تسي”، وتمكنه من توحيد الصين كلها، الأثر العظيم في توجيه الاهتمام نحو هذه الأفكار. وبمرور الزمن عزى الكثيرون من القادة العسكريين انتصاراتهم إلى مبادئ “سون تسي”. بالإضافة إلى هذا، يتم الآن تدريس مؤلف “سون تسي” في الأكاديميات العسكرية في شتي أنحاء العالم، وعلى وجه الخصوص في آسيا. ومن المعروف طبعا أن النجاح في الحرب، كما هو حال النجاح في عالم الأعمال، يتوقف بصفة أساسية على القيادة الفعالة، وبصورة مكملة على المعلومات والتنظيم والإعداد والاتصالات والتحفيز والتنفيذ. حيث تتوقف فعالية هذه العوامل المتكاملة على نوعية القيادة.

والفكرة الحاكمة عند “سون تسي”: هي أنه لا يتم إحراز النصر في أي ميدان أو منافسة، إلا إذا تمتع الفرد أو المنظمة (الجيش)بمزايا تنافسية يتفوق فيها على خصمه، أولا ويرتكب أقل عدد من الأخطاء ثانيا. ويمكن تحقيق المزايا التنافسية من خلال عوامل عديدة تتضمن الأفراد الأكفاء والمركز التنافسي الممتاز والتنفيذ الكفء والابتكار والتجديد. وفي عالمنا المعاصر أصبح مفهوم الميزة التنافسية مفهوماً شائعاً ومقبولاً لدى معظم العاملين في دنيا الأعمال. بيد أن الميزة التنافسية ليست هي العامل الحاسم في النجاح، وأن الأفراد هم الذين يقاتلون ويحرزون النصر في المعارك، ولا شك أن أهم عنصر في المعركة هو القائد. وطبقاً “لسون تسي”: يحرز القائد المثالي النصر في المعركة قبل أن يبدأ القتال. وهو يحقق هذا بطريقتين: أولهما أن يطور وينمي شخصيته على مدار الزمن، وثانيهما أن يخلق ميزة استراتيجية هامة.

المنظمةالطبيعية: نموذجسونتسي للفعالية :

تم بناء جيش “سون تسي” طبقا لنموذج المنظمة  الطبيعية، والتي تتميز بثلاث خصائص رئيسية هي:

١- أنها أقيمت لتحقيق وخدمة هدف معين.

٢- أنها مبنية على المعلومات.

٣- أنها مرنه تماماً وقابلة للتكيف مع البيئة المحيطة.

والنموذج الواضح والمعروف للمنظمة الطبيعية هو مستعمرة النمل القادرة على البقاء عبر مئات السنين. فخلية النمل توجد لغرض أساسي واحد هو توفير المأكل والمسكن لأعضائها، فإذا ما تحقق هذا الهدف فهي لا تسعى إلي توسيع دائرة وجودها على حساب جيرانها. كما أنها تعتمد بشدة على المعلومات، إذ يقوم أعضاء التنظيم بصفة دائمة بالبحث عن المعلومات الخاصة بمصادر الطعام من أجل المستعمرة. فهم يقومون بسرعة وكفاءة بتوصيل المعلومات المفيدة لكل أعضاء المنظمة. بالإضافة إلي أن مستعمرة النمل مرنة تماماً، فبناء على حاجتها للطعام والسكن نجدها تقوم بتغير موقعها وأساليبها بسرعة لاستغلال أية فرصة يكتشفها عضو من الأعضاء.

واستنادا إلى هذا المنطق، فإن جيوش “سون تسي” تشبه فرق الأعمال الخاصة بالمشروعات المؤقتة، التي يتم تشكيلها بتصميم أو إنشاء تنظيمات ذات أحجام ضخمة في مواقع أعمال حديثة. وتقوم هذه الفرق المؤقتة بتجميع الموارد لإنجاز عدد محدد من الأهداف، وبمجرد إنجاز هذه الأهداف يتفكك الفريق ويتفرق أعضاؤه. كان مفهوم الفريق المؤقت للمشروع ناجحاً لدرجة أنه طرح من قبل علماء الإدارة الحديثة كنموذج تنظيمي للمستقبل. كما أن جيش “سون تسي” يرتكز أيضاً على المعلومات. فهو يؤكد أن القادة البارعين ينجحون في الظروف والمواقف الصعبة التي يفشل فيها الآخرون، لأنهم يحصلون على معلومات أكثر دقة وحساسية للوقت، ثم يستخدمونها بطريقة أسرع. كما أن قادة المنظمة المتعلمة يوجهون كل وظائف المنظمة بالمعلومات، وهكذا يقومون بزيادة فعالية منظماتهم، من خلال زيادة سرعة وتحسين جودة استخدام المعلومات من قبل العاملين في المنظمة. وهنا تساعد المرونة والبساطة في الأداء والثقة على تقليل حجم المعلومات المطلوبة، عن طريق تخفيف مستويات الرقابة والتفويض وفتح قنوات اتصال فعالة.

 أسسالنجاح عند“سونتسي“

تجدر الإشارة بادئ ذي بدء إلى أن ميادين المعارك بالنسبة للعديد من المنظمات والأفراد ليست أماكن طبيعية أو مادية يمكن تحديدها على خريطة، فمعارك اليوم تحدث في عقول أولئك الذين يشكلون هيكل المنظمة أو داخل عقول الأفراد. وتشمل مقومات المنظمة العملاء والعاملين وحملة الأسهم والسياسيين ومراسلي

الأخبار والموردين، وكل شخص يتصل بالمنظمة. أما على مستوى الفرد فعلاقاته تمتد لتغطي الشركات والرؤساء والزملاء والمستشارين والزبائن والعائلة والأصدقاء، بالإضافة إلى ثقافة المنظمة التي تستخدمه أو تخدمه. ويحقق كل من المنظمة والفرد الفوز أو الخسارة في ساحة المعركة تأسيساً على مدى فعالية كل

منهما في استغلال مدركات وكراء واتجاهات العناصر والأفراد الذين تتعامل معهم. إن معارك اليوم هي معارك للمعلومات، ومن هنا تظهر قيمة مبادئ “سون تسي” التي كانت تطبق لخوض المعارك التقليدية، حيث أنها تنطبق بنفس القدر على معارك الأسواق المعاصرة القائمة المعلومات.

مبادئ سونتسي العشرة:

١- تعلم القتال وتدرب: فالمنافسة في الحياة لا يمكن تجنبها.

٢- وضح المسار: فالقيادة فقط هي التي ترسم و تحدد النجاح.

٣- قاتل بطريقة جيدة: فكل المزايا التنافسية مبنية على التنفيذ الفعال.

٤- اعرف الحقائق: حتى تحقق النجاح عليك بإدارة المعلومات.

٥- توقع الأسوأ: فإياك أن تفترض أن المنافسين لن يهاجموك.

٦- انتهز الفرص: إن تحقيق النصر السريع هو هدف العمل التنافسي.

جيش “سونتسي“ المنظمةالمتغيرة .. المتحركة

جيوش “سون تسي” تشبه فرق أعمال  المشروعات المؤقتة، التي تشكل من تنظيمات ضخمة في مواقع أعمال حديثة.

تقوم هذه الفرق بتجميع الموارد لإنجاز عدد من الأهداف، وبمجرد إنجازها يتفكك الفريق ويتفرق أعضاؤه. لقد أصبح مفهوم الفريق المؤقت ناجحا لدرجة أنه طرق من قبل علماء الإدارة كنموذج تنظيمي للمستقبل. كما أن جيش “سون تسي” يرتكز على المعلومات. فهو يؤكد أن القادة البارعين

ينجحون في المواقف الصعبة التي يفشل فيها الآخرون، لأنهم يحصلون على معلومات دقيقة وحساسة للوقت، ثم يستخدمونها بطريقة أسرع. كما أن قادة المنظمة المتعلمة يوجهون كل وظائف المنظمة بالمعلومات، فيزيدون فعالية فرقهم، بزيادة سرعة تدفق المعلومات وتحسين جودتها. وهنا تساعد المرونة والبساطة في الأداء على تقليل حجم المعلومات المطلوبة، وتخفيف مستويات الرقابة والتفويض وفتح قنوات اتصال فعالة.

٧- دمر الجسور واحرق السفن: عندما يتحد الناس في أهدافهم، فلا يستطيع أحد أن يوقفهم.

٨- حسن طرق القتال باستمرار: ففي الحرب نوعان فقط من التكتيكات: المتوقع وغير المتوقع.

٩- رص الصفوف ووحد الجهود: فالعناية بالتنظيم والتدريب والاتصال أساس النجاة.

١٠ – دعهم يضربون أخماساً في أسداس: فأفضل استراتيجية تنافسية ليس لها شكل مجدد، ولم يسبق لأحد أن فكر فيها أو طبقها.

 التخطيط

١- المنافسةمنالأمورالحيويةوالهامةبالنسبةللمديرين. فمن الضروريأنتهتمبتخطيطأعمالكالتنافسيةبعنايةوأن تنفذهابطريقةسليمة. وعليكأنتقيمخططكالتنافسية انطلاقامنخمسةمعاييرأساسيةهي:

•       الشخصية: إذينبغيأنتسودروحمعنويةمرتفعة علىمستوىالفردوالمنظمة.

•       المناخ     : ويعنيتأثيرالظروفالعامةللعملعلى الموقفالتنافسيللمنظمة.

•       البيئة       : وهيالطريقةالتييتمبهاتنظيمالعملوإدارته.

•       القيادة     :  وهيتنبعمنالداخل،وتتدفقمنمواقف وقدراتالأفراد.

•       المعلومات: وتعنيالحصولعلىالحقائقبدقةوفي الوقتالمناسبعنالظروفوالأحوالفيالموقفالتنافسي.

2-  لقدسمعكلمديربهذهالمعاييرالخمسةوأولئكالذينتمسكوا بهاأحرزواالنجاحوحققواالفوز،ومنلميتمسكبهاكان نصيبهالخسران المبين.

٣- عندماتقومبصياغةاستراتيجيتكالتنافسية،قيمخططك بعنايةواجمعالمعلوماتباستخدامالأسئلةالتالية:

•       أيالمديرينيحققالحماسوروحالفريقوالتعاونبين العاملينمعه؟

•       أيالمديرينأفضلتدريباً؟

•       أيالمديرينيهتمبتنميةوخلقكوادرالصفالثاني؟

•       أيالمديرينيهتمبتحفيزالعاملين وتشجيعالمبتكرين؟

 ٤- قيامالمديربالتخطيطالفعال لأعمالهالتنافسيةيمكنهمناستثمار مواطنالقوةداخلمنظمتهفيالسوق وتلافيمواطنالضعف.

٥- كلالميزاتالتنافسيةمبنيةعلى التنفيذالفعالللخطط.

٦- إذاكانمنافسوكأقوياء،يتعين عليكأنتقدممنتجاتوخدماتمبتكرة.

٧- اخلقالاضطرابفيصفوف منافسيكمنخلالالابتكارالمستمر وتقديمالخدماتالمتميزة.

٨- إنهكمنافسيكبالعنايةالمستمرةبحاجاتعملائك والمتعاملينمعك.

٩- عندمايرىمنافسوكأنهناكطريقةواحدةللوفاء بالاحتياجات،احرصعلىاكتشافطريقتينأوأكثرزيادة عنهم.

١٠ – اعرفالمزيدعنأولئكالذينيستخدمونمنتجاتك.

١١ – المديرالذييخططجيداًفيمكتبه،قبلخوضغمار المنافسةيعرفجيداًكيفيستخدمجوانبالقوةمنمنظمته، وكيفيستغلجوانبالضعفلدى منافسيه.

 الأعمالالتنافسية

١- الأعمالالتنافسيةيجبأنتعززبالإمكاناتوالقدرات الشخصيةوبمواردالمنظمة.

٢-كلمااتسعنطاقالأعمالكلماتطلبالأمرإنفاقالمزيدمنالموارد.

٣- تحقيقالنصرالسريعهوالهدفمنالمنافسة.

٤- كلماطالأمدالمنافسة،أصبحتالمواردغيركافية.

٥- إذاقلتابتكاراتك،وانخفضالتزامك،وفترحماسك،

ونضبتمواردك،وأنهكتقواكفسوفينتهزالمنافسون حالةضعفكلامحالة.

٦- أدالأشياءالبسيطةجيداً …. وبسرعة.

٧- الاستراتيجياتالتيتضيعالوقتوتبددالمواردلاتحقق النجاحبالمرة.

٨- المديرالماهرلايترددفيالاستفادةمنالمواردالمتاحةله.

٩- المديرالفعاليشكلأقوىفريقممكنمنالأفرادالمتاحين فيمنظمته.

١٠ – المعلوماتالدقيقةوالمتوفرةفيالوقتالمناسبهي شريانالحياةللمنافسةالجادة.

١١ – إذافشلالمديرفيعملياتهالتنافسية،فإنذلكيرجع إلىزيادةاعتمادهعلىمصادرالمعرفةالداخليةأوالحكم والأمثالالشعبية.

١٢ – أكثرالمعلوماتتكلفةهيالمعلوماتالقديمة.

١٣ – المديرالحكيميجمعمعلوماتهعنمنافسيهوحلفائه.

١٤ – المديرالذكييهتمكثيرابالعاملينويدربهمبشكلشامل ومستمر.

١٥ – أهممافيالعملياتالتنافسيةهو النتائجالسريعةوليساستمرار المنافسة.

الاستراتيجيةالتنافسية

١- منالأفضلأنتسيطرعلى المنظمةبأكملهاأوعلىسوقبأكمله بالخدمةالممتازةوالابتكارات المتجددةبدلامنتفتيتالجهودعلى أكثرمنجبهة.

٢- اقتناصواكتسابمقوماتنجاح المنافس،أفضللكمنتشويهسمعته.

 علاماتالنصر

- يعرفمتىيحاربويتقدمومتىيتراجع ويتقهقر.

- يحسناستخداممواردهوتجهيزقواته بطريقةكفؤة.

- مملؤبالحماسوتواقللابتكاروالإبداع.

- يتخذقراراتهبناءعلىمعلوماتمناسبةفي الوقتالمناسبيفوز.

- لايخضعلسيطرةالنظموالقواعدواللوائح المرهقة،والعاملينالمنهكين.

٣- فوزكفيمائةمعركةلايحتاجإلىمهاراتفائقة،فالمهمهو الفوزفيالمعركةالأولى.

٤- الاستراتيجيةالمثاليةهيأنتجعلسلعمنافسيكوخدماتهم تبدواعاجزةعنمجاراتك.

٥- يليذلكخلقطرقأفضللتقديمسلعكوخدماتك.

٦- ثمتواصلتسويقنفسكبفعاليةأكبر.

٧- أماأسوأاستراتيجيةفهيالهجومالمباشرعلىسمعةالمنافس أومنصبه.

٨- الدخولفيمضمارالمنافسةالمدمرةللطرفينهوبالقطع هزيمةللذات.

٩- إذاكانعددعملائكخمسةأوعشرةأضعافعملاء منافسيك،فاضغطعليهمبشدةمنخلالالخدمةالشرسة والتسويقالمستمر.

١٠ – إذاكانعددعملائكضعفعددعملاءمنافسيك،فتأكدمن أسباباختيارعملائكلمنتجكوالأسبابالتيقدتدفعهمإلى اختيارمنتجاتمنافسيك.

١١ – إذاماتساوتأنصبتكمنالقوةوالتأثيرمعمنافسيك،فاعمل علىتقسيممالديكإلىأقسامأكثرربحيةحتىتتمكنمن السيطرةعليهاوإدارتها.

١٢ – إذاكنتأضعفمنمنافسيكفيموقفمعين،فاصمدفي موقعكإذااستطعت،وإلافعليكالتحركإلىمجالأكثر ربحيةيمكنكالسيطرةعليه.

١٣ – المديرونمسئولونعنبقاءونموأنفسهمومنظماتهم.

١٤ – إذاأصابالاضطرابالعاملينوفقدواالدوافعللعملبسبب تصرفاتمديرهم،فسيتمكنالمنافسونمنكحالا.

١٥ – إذاكنتتعرفجيداًقدراتكوقدراتمنافسيك،فإن استراتيجيتكلنتفشلأبدا.

١٦ – إذاكنتتعرفنفسكفقط،وتجهلمنافسيك،فعليكأنتتوقع الفشلبقدرماتتوقعالنجاح.

١٧ – إذاكنتتجهلنفسك،وأيضاتجهلمنافسيك،فعليكأنتتوقع الفشلفورا.

الموقفالتنافسي

١- المديرالفعالهوالذييضع منظمتهومنتجاتهفيوضعتنافسي يمكنهامنالبقاء.

٢- البقاءيعتمدعلىعملالفرد نفسه،أماالنصرفيعتمدعلىأعمال الآخرين.

٣- يستطيعالمديرالفعالدائماًأن يتمكنمنالبقاء،ولكنليسبإمكانه تحقيقالنصربالضرورة.

٤- البقاءيعتمدعلىالدفاع بحرص،أماالنصرفينتجعنأخذ زمامالمبادرةوالتحركفياللحظة المناسبة.

٥- إذاكانتمواردكغيركافية،فاستخدامأسلوبدفاعياً.

٦- المديرونالفعالونهمالذينيدافعونعنمراكزلايمكن مهاجمتها.

٧- المديرونالمتميزونأناسعاديونوليسوابالضرورةحكماء وشجعانومغامرون.

٨- بلعلىالعكس،يحققالمديرونالفعالونالفوزلأنهملا يرتكبونالأخطاء.

٩- ينشئالمديرونالفعالونالمراكزالتنافسيةالقويةحتى تمكنهممنالبقاء.

١٠ – المديرالذييحظىبالفوزيضعمقوماتالنصرقبلأنيقوم بأيةمبادرة.

١١ – الموقفالتنافسييتأثربأفعالوقراراتالآخرينفيالسوق أوالمنظمة،وهويخلقالفرصأويلغيها.

١٢ – الحقائقتوضحالموقف،والبدائلتقومعلىالحقائق، والتوافقيبنىعلىتقييمالبدائل.

١٣ – القدرةعلىالانتصارترجعإلىالوضعالتنافسي،فترقب الفرصالتييخلقهاالآخرون،واغتنمها.

الفرصةوالتوقيت

١- عندما يتمكن المدير من السيطرة على موقف ما، فإن ذلك يرجع إلى قدرته على خلق الفرصة المناسبة واختيار التوقيت الصحيح.

٢- في المواقف التنافسية عادة ما تستخدم الأساليب المتوقعة لمواجهة الخصم.

٣- المدير الماهر في استخدام الأساليب غير المتوقعة لديه معين لا ينضب من الموارد.

٤- المتوقع وغير المتوقع من الأساليب ينتهي ليبدأ من جديد، تماماً كما يتعاقب الليل والنهار.

٥- هناك خمس نغمات فقط في الموسيقى، ولكن لا يمكننا أن نستمع إلى كل الألحان التي يمكن أن تركب منها، وهناك خمسة ألوان أساسية فقط في الرسم، ولكن لا يمكننا مشاهدة كل اللوحات التي يمكن أن ترسم منها، وهناك خمسة مذاقات فقط للطعام، ولكننا – على مدار حياتنا – لا نستطيع أن نتذوق كل الوصفات التي يمكن أن تشكل منها. فالأساليب والخطط وآفاق الابتكار مطلقة، ولا يمكن لإنسان أن يحيط بها كلها.

٦- المنافسة بين المنظمات وفي الأسواق تؤدي إلى ظهور الفرص للمتوقع وغير المتوقع من الأساليب.

٧- الأساليب المتوقعة وغير المتوقعة يتولد  بعضها من بعض أثناء الصراع ومناورات الكر و الفر.

٨- المياه المندفعة تكتسح الأحجار الضخمة في طريقها، بسبب قوة الاندفاع وليس بسبب قوة الماء.

٩- إذا قضمت قوة اندفاع الصقر رقبة فريسته، فإن ذلك يرجع إلى التوقيت الدقيق للانقضاض.

١٠ – بالنسبة للمدير الماهر، فإن الفرصة هي منصة الإطلاق، أما التوقيت فهو المفتاح الذي يضغط عليه ليطلق الصاروخ بدقة فائقة.

مديرونتسهلهزيمتهم.

- المتهوريمكندفعهإلىتبديدموارده.

- الجبانيمكناغتصابموارده.

- النزقيمكناستفزازهودفعةإلى الهاوية.

- المغروريمكنخداعهبالتملق والإطراء.

- الشديدالاهتمامبشعبيته،سوفيترددقبل اتخاذقرارلايتمتعبالشعبيةفياللحظة الحرجة،حتىلوكانالقرارصائبا.

١١ – المديرالحاذقهوالذييخلقالفرصةللضغطالكبيرعلى منافسيهويضبطتوقيتأفعالهبنتائجمحددة.

١٢ – فيغماراضطرابالأسواق،يبدوالمديرالماهرمضطربا، ولكنهمنالصعبهزيمته،لأنهيتعرفبسرعةعلىأنشطة منافسيه.

١٣ – المديرالمناوريخلقالفرصالمواتيةليغريمنافسيهبفوز سهل.وبهذهالطريقةيحققالمديرالحكيمالنصربالمبادرة.

١٤ – وهكذايخلقالمديرالماهرظروفاًغيرمتساويةتعمل لمصلحته،فياللحظةالمناسبة.

الرقابةوالسيطرة

١- الذين يستعدون مبكراً وبصورة شاملة يكونون في موقف أفضل كثيراً ممن يستعدون بعد فوات الأوان.

٢- المدير الفعال يحرك منافسيه ولا يسمح لمنافسيه أن يحركوه.

٣- المدير الحاذق يخدع منافسيه عندما يعرض عليهم ميزات سطحية ظاهرة.

٤- المدير الحاذق يبقي منافسيه في حركة دائمة إلى المجهول، فإذا شعر أن منافسه قد استقر وارتاح، صنع له الأزمات.

٥- المدير الماهر يخصص موارده في الوضع التنافسي المرغوب بسهولة، حيث يبدأ أولا باحتلال المواقع التي لا ينافسه فيها أحد.

٦- تحركات المدير الفعال الناضج تنجح دائماً، حيث أنه يهاجم مواقع خصمه التي لا تستطيع أن يدافع عنها.

٧- أفضل الاستراتيجيات هي التي تتسم بالدهاء ولا يكون لها شكل محدد يمكن إدراكه.

٨- إذا ما قام المدير الماهر بالضغط على منافسيه فإنه يركز على نقاط ضعفهم ولا يمكن إيقافه.

٩- عندما تحتدم المنافسة، يخرج كل المنافسين من مكامنهم، بمن فيهم أولئك الذين يتمتعون بشهرة واسعة وقوة غالبة، فلا أحد يقف مكتوف الأيدي عندما تتهدد مصالحه.

١٠ – أثناء المواجهة لا يستطيع المنافس إحداث أي ضرر إذا لم يجد هدفاً يصوب إليه.

١١ – كلما قلت معلومات منافسينا عن مراكز ونقاط قوتنا، كلما كنا في مأمن.

١٢ – المنظمة تبقى قوية إذا استطاعت تحريك المنافسين، وتبدأ تضعف عندما تبدأ هي بالتحرك باتجاه المنافسين.

١٣ – إذا استطاع المدير أن يحدد وقت ومكان المواجهة، يمكنه أن يستعد تماما ويقلل احتمالات الفشل.

١٤ – عندما أناوش المنافسين، فإنني أهدف إلى تحديد النقاط التي سيقومون بالدفاع عنها، والمواقع التي ينوون مهاجمتها.

١٥ – عندما أوضع استراتيجيتي النهائية فإنني أجعلها غير محددة وغامضة بالنسبة لخصومي.

١٦ – أهزم المنافسين من خلال السيطرة على الموقف، دون أن يكتشفوا كيف أفعل ذلك.

١٧ – الاستراتيجيات الناجحة لا يجب تكرارها.

١٨ – الاستراتيجيات الناجحة تنساب مثل الماء، فهي تتشكل تبعاً لظروف وتطور الصراع.

١٩ – طالما أنه ليس للماء شكل ثابت، فإن تكتيكات الفوز ليس لها شكل ثابت أيضا.

٢٠ – وهكذا، يمكننا أن نطلق على المدير الذي يحقق النصر من خلال التطوير والابتكار تبعاً لخصائص منافسيه صفة “العبقري”.

 

إدارةالصراع

١- أهمجوانبالمنافسةعلىكلالمستوياتهوالهجومالمباشر علىالمنافسين،زدعلىذلك،السيطرةعلىالمعلوماتالتي  سربها إلى منافسيك ، حيثتستطيعتضليلهم.

٢- يمكناللجوءللهجومالمباشرلتجنبخسارة.

٣- إذاكنتتسعى لتحقيق ميزة ، يصبح التوقيت ذا أهمية قصوى.

٤- لاتبعثرمواردكتحتمسمىالتقدممنأجلالسرعة.

٥- إذاتغاضيتعنالاستعداداتالضرورية،وتحركتفي استعجالتجاهموقفصعب،وحتىلوواصلتالليلبالنهار فإن فرصتك في النجاح تبقى ضعيفة.

٦- الاستعدادالكاملأساسيللنجاحفيالهجومالمباشر،فإذاكان ينقصكالتدريبالفعالأوالمعداتالمناسبةفسوفيكون مصيركالهزيمة.

٧- المديرالذيلايعرفأهدافمنافسيهومواردهوحلفاءه،لا يعرفمعمنيجبأنيتحالف.

٨- إذالميستخدمالمدير استخباراتمنالداخلومستشارين لمعرفةقوةوضعفخصومه،فإنه لنيستطيعوضعالخططالناجحة.

٩- النجاحفيالهجومالمباشر يعتمدعلىخداعالمنافس،بهذه الطريقةتمارسأساليبكفيالخفاء، وتتحركلتضرببسرعةالبرق.

١٠ – طبقاستراتيجيةفرقتسد بالنسبةلقوةمنافسك،حتىتتمكن منتقويضدعائمه.

١١ – إذاتحركتبلاقيود، واستطعتعرقلةتحركات منافسيك،ستحرزالفوز.

١٢ – سرالفوزفيالهجومالمباشر هومعرفتكبطرقالتحكمواستغلال الظواهروالمدركات.

١٣ – يولدالهجومالمباشرالانفعالاتويؤثرعلىالتفكيرالعقلاني الرشيد،منأجلذلكقمبوضعأساليبيمكنكاستخدامها لإعادةتركيزاهتمامكواهتمامالعاملينمعكعلىأهدافكم.

١٤ – وتذكرأنعواطفكواتصالاتكستكونموضعرقابةمن جانبمنافسيك.

الغريبجديدوالجديدناجح

هناكخمسنغماتفقطفيالموسيقى،ولكن لايمكنناأننستمعإلىكلالألحانالتي يمكنأنتركبمنها.وهناكخمسةألوان أساسيةفقطفيالرسم،ولكنلايمكننا مشاهدةكلاللوحاتالتييمكنأنتشكل منها،وهناكخمسةمذاقاتفقطللطعام، ولكننا– علىمدارحياتنا– لانستطيعأن

نتذوقكلالوصفاتالتييمكنأنتكون منها. فالأساليبوالخططوآفاقالابتكار مطلقة،ولايمكنلإنسانأنيحيطبهاكلها.

وكلماأتيتمنالأفعالماهوغريبوغير متوقع،كلمااقتربتمنالفوز.

 ١٥ – إذاراقبتمنافسوكعنكثب،فستلاحظارتفاعمعنوياتهمفي البداية،ثمسرعانماستنخفضبعدذلك،فاستغلذلك لصالحك.

١٦ – تجنبالهجومالمباشرعندماتكونمعنوياتهممرتفعة،وهاجم عندماتجتاحهمالفوضىويتملكهماليأس،وذلكبتنظيم إمكاناتكوقدراتك.

١٧ – انتظرالمنافسينحتىيسعواإليك،واجمعالمعلوماتعنهم، وحللهاجيداً،واستعدتماماًلمواجهتهم،ولاتتعجلإقحام نفسكفيمواجهةمنافسمستعدجيداً

١٨ – قمبإدارةالصراعالمباشرعلىالنحوالتالي:

•  لاتهاجمالمواقعوالمشروعاتوالقضاياالقومية،أو المنتجاتالأساسيةالتييسهلالدفاععنها.ولاتتقهقرإلى وضعيشوبهالضعف.

•  لاتتعقبالمنافسعندمايبدوأنهينسحبمنقضية أساسيةأوسوققوية.

• لاتهاجماكثرالأفرادحدةوشراسةلدىالمنافس.

•  لاتهاجمميزةظاهرةدونأنتتحرىبشكلكاف،فقد تكونطعماًفيفخنصبهلكالمنافس.

•  عندمايستنزفمنافسكموارده،افتحلهالطريق للانسحاب.

•   لاداعيللضغطعلىمنافسيائس،فاليأسيؤديإلى الدفاعالمستميتوتطبيقمبدأعليوعلىأعدائي.

المرونة

١- لاتقيم مركزاً تنافسياً معزولاً أوبعيداً عنمواردك وخطوط إمدادك.

٢- لاتنشئمركزاًتنافسياًضعيفاولايمكنالدفاععنه.

٣- اتصلبحلفائكورتبمعهمأمورالدعمالمتبادل.

٤- ضع خططاً للطوارئ تحسباً لأية تحركات غيرمتوقعه ومفاجئه لمنافسيك.

٥- إذااضطررتللتحرك،فكنعلىاستعدادلتأخيرالمواجهة حتىتستعد.

٦- عندماتقيماختياراتكالاستراتيجية، اعلمأنبعضالأساليبلايجبإتباعها، وبعضالأفرادلايجبمهاجمتهم، وبعضالقضايالايجبمناقشتها، وبعضالأسواقلايجباختراقها.

٧- المديرالمرنالذييستطيعتطوير استراتيجيةموائمةللظروف،هوالذي يستطيعإدارةمواردهبفعاليةفيمواجهة المنافسة،بينمالايستطيعالمدير

المتصلبالاستفادةمنالمواقفالمواتية وانتهازالفرصالسانحة.

٨- المديرالرشيديضع فياعتبارهكلامنالأرباح والخسائر ويدخلهافي حساباته الاستراتيجية.

٩- المديرالجريءيلحقالخسائربمنافسيهحتىيمنعهممن الحركة.

١٠ – حتىتكونمستعدادائما،إياكأنتفترضأنمنافسكلن يهاجمك.

المناورة

١- التف حول العقبات والصعوبات، واجمع أهل المعرفة، ونظمهم بطريقة سليمة، ودربهم وزودهم بالمعدات الجيدة.

٢- لا تعالج المشكلات الصعبة بالموارد غير المناسبة، وإذا تتعين عليك أن تعيد تنظيم مجموعتك قبل المواجهة فقم بذلك بسرعة.

٣- إذا كنت في خضم منافسة قوية ومتشعبة، فلا تعمد إلى إجراء تغيير تنظيمي، وحافظ على النماذج المتوازنة، حيث يمكنك أن تدير المنافسة بطريقة أسهل إذا أبقيت انفعالاتك ومنظومتك ومقومات نجاحك متوازنة.

٤- المواقف التنافسية المتباينة تحتاج إلى تكتيكات متباينة لتحقيق النجاح.

٥- إذا واجهت عقبة تريد أن تتخطاها، ركز على مزايا وفوائد النجاح، وبذلك تستمد مجموعتك القوة منك، فتكون بمثابة قدوة لها.

٦- إذا كثرت المتغيرات من حولك، وزادت حالات عدم التأكد، فإن قدرتك على المنافسة ستكون محدودة.

٧- ابتعد عن الحكم والأمثال الشعبية الشائعة، وإذا كان منافسك يعتمد عليها فادفعه في هذا الطريق إلى أبعد حد ممكن.

٨- إذا كان لابد لك من المنافسة في بيئة لا تسمح لك بفهم كامل لأساليب المنافسين، فاحترس جيداً من الفخاخ والكمائن.

٩- راقب الإشارات التي تصدر عن منافسيك جيدا.

١٠ – إذا بدا لك أن اتصالات منافسك تقلل من شأنه، ومع ذلك يبدو واثقاً من نفسه، فأنه يكون مستعداً للتقدم.

١١ – إذا كانت اتصالات منافسك غامضة وعدوانية في نبرتها، فإنه يعد العدة للانسحاب.

١٢ – إذا جاءك منافسك بعرض سخي لتدرسه فإنه قد يكون في حاجة لفترة راحة.

١٣ – إذا قام منافسك بنشر موارده وإمكاناته بطريقه عدوانية، فإنه يتوقع مواجهة.

١٤ – إذا تقدم منافسك مرة وتراجع مرة أخرى، فهو يحاول أن يزعزع موقفك الدفاعي.

١٥ – إذا رأى منافسك ميزة واضحة ولكنه لم يتقدم فإنه يكون منهكاً.

١٦ – إذا طرق منافسك موضوعات عديدة، فهو غير واثق من نفسه.

١٧ – إذا تحدث منافسك بصوت عال فهو خائف.

١٨ – إذا كان الاضطراب يجتاح مجموعة منافسك فإن قيادته غير فعالة.

١٩ – إذا كانت اتصالات منافسك غير منتظمة، فإن تفكيره مشوش.

٢٠ – إذا استخدم منافسك آخر ما لديه من موارد ليتحداك، فإنه يكون يائساً.

٢١ – عندما يبدأ منافسك في انتقاد أتباعه علنا فقد بدأ ذكاؤه يخونه.

٢٢ – إذا واجهك منافسك بمظهر الاستعداد الكامل، ولم يهاجم أو يتقهقر، فعليك دراسة الموقف بعناية.

اندفع بقوة

المياهالمندفعة تكتسح الأحجار الضخمة في طريقها،بسبب قوة الاندفاع ،وليسبسبب قوة الماء. فاندفع فيالسوق بقوتك القصوى.

٢٣ – ليسمنالضروريأنتكونكلالمواردتحتتصرفكحتى تحققالفوز.

٢٤ – إذاركزتمواردكواحترمتقوةمنافسك،ودرستتحركاته بعناية،فسوفتحرزالفوز.

٢٥ – إذاقمتبتدريبوتنظيمالعاملينمعك،لتحقيقأهداف واضحةومحددةيمكنكالاعتمادعليهمفيالموقفالتنافسي.

٢٦ – إذاكانتالتوقعاتواضحة،والهيكلالتنظيميمناسب للعمل،فسوفيثقالأفرادفيقياداتهم.

أنماطالمواقفالتنافسيةوأسبابالفشل

١- تكمنخطورةالمواقفالتنافسيةفيجاذبيتها،حيثيسهل الدخولفيها،ولكنيصعبالخروجمنها،فهيمخادعة وشاملةومقيدة.

٢- أثناءالعملياتالتنافسيةيمكنللفشلأنيحدثفيست حالات،وهيلاتحدثمصادفة،وإنمانتيجةلأخطاء المديرين،وهي: نقصالموارد،وغيابالتوجيه،وضعف الأداء،وتعقيدالتنظيم،والافتقارإلىالهدف،ونقصالكفاءة.

وكلمديرفيحاجةماسةإلىدراسةهذهالحالاتبعناية لكييتخلصمنها.

٣- المديرالذيينافسدونأنيسعىإلىمجدهالشخصي،بل يسعىإلىمجدونجاحمنظمتهيعدأثمنالأصولبالنسبة للمنظمة.

٤- عاملالموظفينمعاملتكلأفرادأسرتك،وعندئذسيضحون منأجلك.

٥- تتساوىفرصالنجاحوالفشل،وتتراوححولاحتمالاتها حول٥٠ % فيالحالاتالتالية:

• إذاكانتهزيمةالمنافسممكنة،ولكنمقوماتالفوزفي فريقكغيرواضحة.

• إذاكانتمقوماتالنجاحفيفريقواضحةتماما،ولكن إمكانيةهزيمةالمنافسغيرواضحة.

• إذاكانفريقكيمتلكمقوماتالنجاح،والمنافسقابل للهزيمة،ولكنكلاتعرفماإذاكانالموقفالتنافسي والتحالفاتتسمحلكلبالفوز.

٦- المديرينالذينجربواالنجاحلايتقدمونإلاإذاكانتلديهم المعرفةالكافيةوالمعلومات.

٧(- اعرفعدوك (قطبسالب) واعرفنفسك (قطبموجب وبهمامعاتكتملدائرةالنصر.

الاستراتيجيةالعدوانية

١- المبادئ الصحيحة للاستراتيجية العدوانية تتطلب تحليل الموقف التنافسي.

٢- إذا تحدانا المنافس قبل أن نركز مواردنا، نكون في موقف خارج عن سيطرتنا.

٣- إذا حاولنا احتلال مركز مريح لنا ومريح لمنافسنا أيضا، فإننا نكون في صراع داخلي وخارجي في نفس الوقت.

٤- إذا ما تعمقنا في أسواق الخصم وأنفقنا كثيرا من الموارد،نصبح في موقف حرج.

٥- إذ أصبح علينا أن نتخطى العديد من التحديات الفنية والمالية،

وواجهنا عقبات رئيسيه كثيرة للوصول إلى الهدف، نكون قدوصلنا إلى طريق مسدود.

٦- إذا أنفقنا الكثير من الموارد وأصبح من الصعب استرداد استثماراتنا، يصبح من السهل على المنافسين أن يتحدونا، ونصبح في موقف المحاصر.

٧- إذا أصبح بقاؤنا في السوق من عدمه، يحتم علينا أن نحرز نصرا سريعا، فإننا عندئذ نكون في يائس متأرجحين بين الحياة والموت.

٨- في موقف المتعثر تجنب القتال، وفي موقف الصراع لا تتقدم، وعند الطريق المسدود أطلب هدنة.

٩- في إدارة الأعمال التنافسية يواجه المديرون الفعالون صعوبات جمة في الدفاع عن الجوانب المختلفة لوضعهم التنافسي.

١٠ – إذا كانت موارد المنافس مشتتة هنا وهناك، فاحرص على منعه من إعادة تجميعها وتركيزها.

١١ – إذا قررت هزيمة منافس مستعد جيداً، وهو على وشك الهجوم، احصل على شئ يرغب فيه بشدة، وستجده يستجيب لرغباتك.

١٢ – السرعة هي العنصر الحاكم في العمل التنافسي الناجح.

١٣ – إذا تقدمت في أحد الأسواق، أدرس أساليب منافسيك واستفد من خبراتهم لتتجنب الأخطاء.

١٤ – القائد الحق يرتقي بمنظمته إلى قمة سلم التوقعات، وعندما يرى أن الوقت مناسب، يدفع السلم بعيداً، فلا يستطيع أحد النزول. ويكون على الجميع أن يتقدموا أكثر.

١٥ – لا تتحالف مع الذين لا يرغبون في تحدي المنافسين.

١٦ – إذا كنت قائدا، فقدم لأفرادك حوافز لا يستطيع أحد غيرك تقديمها.

١٧ – مارس القيادة بالقدوة الحسنة وليس بالكلمات، وحفز الأفراد بتوقع المكاسب المتبادلة المرتفعة. لكي تخلق الظروف المواتية، تظاهر – في البداية – بأنك تسير وفقاً للبرنامج الذي وضعه خصمك، والوجهة التي حددها.

١٨ – منذ لحظة بداية العمليات التنافسية حافظ على السرية التامة، وابدأ العمل في هدوء.

١٩ – عندما يظهر ضعف منافسك، تحرك بسرعة لتغطية المساحة أو الميزة التي فقدها.

٢٠ – طور استراتيجيتك وغيرها طبقاً لتحركات منافسيك.

تحطيمالسمعة

١- يعتبر تحطيم سمعة الخصم أقل العمليات التنافسية أهمية وأكثرها خطورة، ومع ذلك فهي فعالة في بعض الأحيان.

٢- لابد وأن تكون لخصمك نقطة ضعف بارزة يمكن تضخيمها وكشفها.

٣- يجب أن تكون الحقائق والمصادر الضرورية للقيام بتدمير السمعة جاهزة بين يديك.

٤- يحين الوقت المناسب لتدمير سمعة المنافس، عندما تبرز مشكلات سياسية واقتصادية على مسرح الأحداث.

 ٥- لكي تتمكن من تحطيم سمعة منافسك بفعالية، عليك بواحد من الأساليب التالية، على أن توائم بين طريقة الهجوم و الهدف:

• دبر أزمة ثقة بين منافسك والمحيطين به والمخلصين له، وهذا هو أكثر الأساليب فعالية.

• إذا بقي منافسك هادئا ولم ينفعل ويأتي أفعالا طائشة، فاعمل على أن تحدث حملتك اكبر قدر ممكن من الدمار. إذا كان توقيتك مناسباً، ابدأ حملتك دون تردد حتى ولو كانت خارج نطاق السوق المتوقع.

• إذا ما غيرت الأحداث السياسية والاقتصادية اتجاهاتها، فكن جاهزا لتغيير أساليب حملتك أو اقلع عنها.

٦- يعمل المدير الذكي على تقدير مكاسبه التي سيجنيها من المعارك التي يخوضها قبل الدخول في أي منها.

٧- لا تهاجم سمعة منافسك إلا إذا كنت ستستفيد من ذلك مباشرة، وتصرف دائما بحكمة وحرص.

جمعالمعلومات

١- يتعين على المديرين النابهين جمع المعلومات مقدما، بيد أن المعلومات لا توجد بمجرد التفكير أو التخمين.

٢- تستهدف أنشطة الاستخبارات والمعلومات جمع المعلومات الدقيقة وتوفيرها في الوقت المناسب، وتزويد المنافسين بمعلومات مضلله في ذات الوقت، ويمكن تحقيق ذلك من خلال المصادر العامة والاستخبارات الداخلية والاستخبارات المضادة والجواسيس.

٣- تذكر أن الاستخبارات المضادة سلاح في أيدي المنافسين أيضا.

٤- ليس هناك نشاط أكثر ارتباطاً بالنجاح من الجمع الفعال والنشر الفعال للمعلومات.

٥- المدير الفائق الذكاء والحكيم فقط هو الذي يستغل المعلومات جيدا ودائما. ٦- شبكة الاستخبارات المضادة توفر لك فرصة للحكم على قيمة المعلومات المتوفرة من المصادر المحلية والعملاء الداخليين.

٦- يجب أن يكون المدير التنفيذي على دراية بكل أنشطة الاستخبارات، وأن يدرك أن المكافكت المدفوعة على أعمال الاستخبارات يجب أن تكون مجزية حقاً.

٧- في معظم الحالات، يكون صعود أو سقوط المديرين، نتيجة  مباشرة للاستخدام الفعال للاستخبارات. فالاستخبارات هي أساس كل الأعمال التنافسية.