مقدمة عن مؤشرات الأداء الرئيسية
تتخذ العديد من الشركات مقاييس خاطئة ويسمى كثير منها عن طريق الخطأ مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators (KPIs). وهناك عدد قليل جداً من المنظمات ترصد بواقعية مؤشرات الأداء الخاصة بها ، والسبب في ذلك أن هذه المنظمات، وكبار رجال الأعمال ، والمحاسبين والاستشاريين يعرفون جيداً ماذا تعني مؤشرات الأداء.
وهناك أربعة أنواع من مقاييس الأداء (انظر عرض 1،1):
1- مؤشرات النتائج الرئيسية Key Result Indicators (KRIs) والتي تخبرك كم انجزت في منظور ما أو عامل نجاح مهم.
2- مؤشرات النتائج Result Indicators (RIs) والتي تخبرك بما تم إنجازه.
3- مؤشرات الأداء Performance Indicators (PIs) والتي تخبرك بالذي يجب القيام به.
4- مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators (KPIs) والتي تخبرك بما يجب القيام به لزيادة الأداء بشكل كبير.
تعتبر مقاييس الأداء المستخدمة من قبل العديد من المنظمات غير ملائمة ؛ نظراً لأنها مزيج من هذه الأنواع الأربعة.
ويمكن استخدام التشبيه البصلي Onion analogy لوصف العلاقة بين هذه المقاييس الأربعة، حيث نجد أن القشرة الخارجية توضح وصافً مجملاً للظروف الخاصة بالبصلة من ناحية تعرضها للشمس، وكمية الماء، والمواد الغذائية التي حصلت عليها، والطريقة التي نقلت بها منذ حصادها حتى وضعت على رف في السوبر ماركت، حيث تعتبر القشرة الخارجية مؤشر نتيجة رئيس KRI.
ومع ذلك، عندما نقوم بتقشير طبقات البصلة، سنجد معلومات اكثر، حيث تمثل الطبقات مؤشرات الأداء والنتائج PIs & RIs، ويمثل اللب Core مؤشر الأداء الرئيس KPI.
مؤشرات النتائج الرئيسة
Key Result Indicators
إن مؤشرات النتائج الرئيسة KRIs هي مقاييس تستخدم بطريقة خاطئة على أنها مؤشرات أداء رئيسة KPIs، وتشمل ما يلي:
• رضا العميل.
• إجمالي الربح قبل الضريبة.
• ربحية العميل.
• رضا الموظفين.
• ربحية الموظفين.
هذه المقاييس هي نتيجة لعدد من الإجراءات، وتعطي صورة واضحة عما إذا كنا نسير في الاتجاه الصحيح من عدمه، وهي لا تفيد في معرفة ما الذي يجب عمله لتحسين النتائج، لذا، فهي مفيدة في إعطاء معلومات للإدارة العليا أو المجالس (للأفراد غير المنخرطين في الأعمال الإدارية اليومية). وتغطي هذه المؤشرات فترة زمنية اطول عن تلك الخاصة بمؤشرات الأداء الرئيسة، حيث يتم مراجعتها على فترات شهرية أو ربع سنوية (فصلية) وليس يومياً أو أسبوعياً كما هو الحال في مؤشرات الأداء الرئيسة.
إن فصل مؤشرات النتائج الرئيسة عن المقاييس الأخرى له تأثير جيد على التقارير، حيث يتم فصل مقاييس الأداء إلى جزأين، الأول يخص الحوكمةGovernance والثاني يخص الإدارة Management. إن أي مؤسسة يجب أن يكون لها تقرير عن الحوكمة (في صورة "لوحة عدادات القياس" Dashboard)، يتكون من مقاييس تصل إلى 10 توضح مؤشرات النتائج العليا والتي تعرض على مجلس الإدارة (أو المجلس الحاكم). كما يعرض هذا التقرير بطاقة الأداء المتوازن BSC والتي تصل إلى 20 مقياساً للإدارة (خليط من مؤشرات الأداء الرئيسة، ومؤشرات النتائج الرئيسة، ومؤشرات الأداء).
وما بين مؤشرات النتائج الرئيسة ومؤشرات الأداء الرئيسة، يوجد عدد من مؤشرات الأداء والنتائج، وهذه مكملة لمؤشرات الأداء الرئيسة وتوضح معها في بطاقة الأداء المتوازن الخاصة بالمؤسسة وكذلك بطاقة الأداء المتوازن الخاصة بكل قطاع وقسم وفريق.
مؤشرات الأداء والنتائج
Performance and Result Indicators
إن مقاييس الأداء الثمانين (أو ما يقاربها) التي تقع بين مؤشرات النتائج الرئيسة ومؤشرات الأداء الرئيسة هي عبارة عن مؤشرات الأداء والنتائج PIs & RIs. ومؤشرات الأداء هذه، على الرغم من اهميتها، لا تعتبر رئيسة بالنسبة للأعمال، وهي تساعد فرق العمل لربط أنفسهم مع استراتيجية المؤسسة، وهي مؤشرات غير مالية وتكمل مؤشرات الأداء الرئيسة، ويتم توضيحا مع مؤشرات الأداء الرئيس هذه على بطاقة الأداء المتوازن لكل مؤسسة وقطاع وقسم وفريق.
وتشمل مؤشرات الأداء ما يلي:
• نسبة الزيادة في المبيعات مع العشرة بالمئة (10%) الأعلى من العملاء.
• عدد اقتراحات الموظفين التي نفذت خلال الثلاثين يوماً الأخيرة.
• شكاوى العملاء (كبار العملاء).
• المبيعات التي تم الإعلان عنها للأسبوع المقبل أو الأسبوعين القادمين.
• التسليمات الأخيرة لكبار العملاء.
تلخص مؤشرات النتائج الأنشطة، وتعتبر مقاييس الأداء المالية أيضاً مؤشرات نتائج (على سبيل المثال، تحليل المبيعات اليومية أو الأسبوعية هو ملخص مفيد جداً، ولكنه نتيجة للجهود التي تبذلها العديد من الفرق). وللفهم الكامل للزيادة أو النقص، فإننا في حاجة للنظر في الأنشطة التي ادت إلى المبيعات (النتيجة).
وتشمل مؤشرات النتائج ما يلي:
• صافي الربح من خطوط الإنتاج الرئيسة.
• المبيعات التي تمت أمس.
• شكاوى العملاء (كبار العملاء).
• استخدام الأسرة بالمستشفى أسبوعياً.
مؤشرات الأداء الرئيسة
Key Performance Indicators
تمثل مؤشرات الأداء الرئيسة KPIs مجموعة من المقاييس التي تركز على جوانب الأداء المؤسسي المهمة جداً للنجاح الحالي والمستقبلي.
نادراً ما تكون مؤشرات الأداء الرئيسة جديدة على المؤسسة، فهي إما أن تكون لم يتم الاعتراف بها من قبل أو موجودة في مكان مهمل وغير معروف لفريق الإدارة الحالي. يمكن توضيح مؤشرات الأداء الرئيسة بالمثالين التاليين.
مثال: مؤشرا أداء رئيس لخط طيران An Airline KPI
بتعلق هذا المثال بمسؤول كبير في الخطوط الجوية البريطانية والذي وضع مؤشر أداء رئيس لخطوط الطيران البريطانية في قرابة عام 1980م، حيث يتم إبلاغه أينما يكون في العالم لو أن طائرة الخطوط الجوية البريطانية قد تأخرت عن موعد إقلاعها، وفي هذا الإطار، فإن مدير الخطوط الجوية البريطانية في المطار ذي الصلة يعلم أنه في حالة تأخر الطائرة عن حد معين، فإنه سيتلقى مكالمة شخصية من مسؤول كبير في الخطوط الجوية البريطانية. هذا، ولم يمر وقت طويل حتى اصبح معروفاً أن الطائرات البريطانية تقلع في الوقت المحدد، وقد اثر ذلك على الستة مناظري Perspectives الخاصة ببطاقة الأداء المتوازن، حيث نجد أن الطائرات المتأخرة تتسبب فيما يلي:
• زيادة التكاليف بعدة طرق، شاملة تكلفة الوقوف بالمطار، وتكلفة مبيت المسافرين (لأنه يمنع ترك الطائرة في الأوقات المتأخرة من الليل لتجنب الضوضاء).
• الاستياء المتزايد من العملاء وممن ينتظرونهم في محطة وصولهم (والذين من المحتمل أن يكونوا عملاء أو زبائن مستقبلاً).
• المساهمة أكثر في استنفاذ طبقة الأوزون (الأثل البيئي) نتيجة للاستهلاك المتزايد من الوقود؛ لأن الطائرة تحاول تعويض التأخير أثناء الطيران.
• كان لذلك اثر سلبي على تنمية قدرات الموظفين؛ لأنهم تعلموا أن يكرروا العادات السيئة التي ادت إلى تأخر الطائرات.
• اثرت سلباً على علاقات الموردين وجداول تقديم الخدمات، مما أدى إلى سوء نوعية الخدمة.
• زيادة سخط الموظفين نظراً لمعاناتهم المستمرة من تهدئة العملاء المحبطين.
مثال: شركة توزيع A Distribution Company
ادرك المدير التنفيذي لشركة توزيع ان عامل النجاح المهم للأعمال هو أن الشاحنات ينبغي أن تغادر بشحنتها على قدر المستطاع، وقد حدث أن قطاراً من الشاحنات قادر على حمل اكثر من 40 طناً تم إرساله بأحمال صغيرة؛ لأن مديري الإرسال dispatch managers كانوا يركزون على التسليم في الوقت المحدد للعملاء.
وفي كل يوم، حوالي الساعة 9 صباحاً، يتسلم المدير التنفيذي تقريراً عن هذه المقطورات التي تم إرسالها بوزن اقل خلال اليوم الماضي، ويجري اتصالاً بمديري الارسال ليسألهم عما إذا كان تم اتخاذ أي إجراء يخص استطلاع رأي العميل حول استعداده للتسليم في تاريخ مختلف، مما يؤدي إلى الاستخدام الأمثل للشاحنات. وفي معظم الحالات كان العملاء يرغبون في الاستلام مبكراً أو متأخراً حسب ظروف الشاحنات المتحركة في هذا الاتجاه. وقد أدى هذا المؤشر إلى تأثير ملحوظ على الربحية.
تماماً كما في مثال شركة الطيران، بذل موظفو شركة التوزيع جهداً في تجنب استقبالهم محادثة هاتفية من المدير التنفيذي للشركة.
هاتان القصتان تم سردهما بالتفصيل في البث الشبكي "مدخل إلى مؤشرات أداء الفوز" والتي هي متاحة مجاناً في العنوان التالي: www.bettermanagement.com
الخصائص السبع لمؤشرات الأداء الرئيسة Seven Characteristics of KPIs
من التحليل الشامل والمناقشات مع اكثر من 3000 من المشاركين في ورش العمل الخاصة بمؤشرات الأداء، والتي تغطي معظم أنواع المؤسسات في القطاعين العام والخاص، استطعت أن اعرف الخصائص السبع لمؤشرات الأداء الرئيسة، وهي:
1- مقاييس غير مالية (على سبيل المثال، لا يُعبر عنها بالدولار أو الين أو الجنيه أو اليورو أو غيرها).
2- يتم قياسها بشكل متكرر (على سبيل المثال ، 24/7 يومياً، أو أسبوعياً).
3- تفعل بواسطة المدير التنفيذي وفريق الإدارة العليا (على سبيل المثال، المدير التنفيذي يقوم بمكالمة الموظفين المعنيين للاستفسار عما يجري).
4- تشير بوضوح إلى ما يلزم من إجراءات من قبل الموظفين (مثلاً، الموظفون يستطيعون فهم المقاييس وما الذي يجب إصلاحه).
5- مقاييس تسند المسؤولية للفريق بأسفل الهرم (على سبيل المثال، المدير التنفيذي يمكن أن يستدعي قائد فريق عمل ويطلب منه اتخاذ التدابير اللازمة).
6- يكون لها تأثير واضح (على سبيل المثال، تؤثر على واحد أو اكثر من عوامل النجاح المهمة Critical Success Factors (CSFs)، وعلى اكثر من منظور Perspective من بطاقة الأداء المتوازن.
7- تشجع على اتخاذ الإجراء المناسب (على سبيل المثال، قد تم اختبارها بحيث يكون لها تأثير إيجابي على الأداء، في حين أن المقاييس خاطئة الفهم تؤدي إلى اختلال في السلوك).
عندما تضع علامة الدولار على المقياس، ففي هذه الحالة تكون قد حولته إلى مؤشر نتائج (على سبيل المثال، المبيعات اليومية هي نتيجة للأنشطة التي تمت لإجراء هذه المبيعات)، أما مؤشر الأداء الرئيس فهو اعمق من ذلك، فقد يكون عدد الزيارات للتواصل مع كبار العملاء الذين يشكلون معظم الأعمال التجارية المربحة.
وينبغي رصد مؤشرات الأداء 24/ 7 او يومياً، أو ربما أسبوعياً، حيث نجد أن المقياس الشهري أو الربع سنوي (فصلي) أو السنوي لا يمكن أن يكون مؤشر أداء رئيس نظراً لأنك ترصده بعد فوات الأوان. إن مؤشرات الأداء الرئيسة هي مقاييس حالية ومستقبلية على العكس من المقاييس الماضية (على سبيل المثال، عدد الزيارات للعملاء الرئيسين المقررة في الشهر المقبل). وعلى العكس من ذلك، نجد معظم المقاييس المؤسسية هي غالباً مؤشرات ماضية تقيس أحداثاً في الشهر أو في ربع السنة الماضية. لذلك لا يمكن أبداً أن تكون مؤشرات أداء رئيسة.
ويجب أن تحدث جميع مؤشرات الأداء الرئيسة تغييراً، فهي دائماً تجذب انتباه المدير التنفيذي، مما يجعله يستدعي الموظفين ذوي العلاقة بهذا المؤشر يومياً ويتحدث معهم. وهي تجعل الموظفين يتجنبون ان يتصل بهم المدير التنفيذي بخصوص مشكلات متكررة، كما هو الحال في شركات الطيران، حيث اتخذت عمليات إبداعية وإنتاجية لتجنب تكرار المشكلات.
وينبغي أن تخبرنا مؤشرات الأداء الرئيسة بالإجراء الواجب اتخاذه، ففي الخطوط الجوية البريطانية نجد أن مؤشر الأداء يتم إبلاغه فوراً للجميع بغرض تعويض الوقت الضائع، فنجد الجميع من عمال النظافة، والمطاعم، والطواقم الأرضية، والمضيفات، وضباط الاتصال، ومحكمي الإشارات يعملون بصورة سحرية لتوفير دقيقة هنا ودقيقة هناك، مع الحفاظ على تحسين مستويات الخدمة.
إن مؤشر الأداء الرئيس عميق لدرجة أن المؤسسة تكون على ارتباط بفريق العمل، أو بعبارة أخرى، المدير التنفيذي يمكن أن يستدعي أي فرد ويسأله "لماذا". ونجد أن العائد على الموظفين لا يمكن أن يكون مؤشر أداء رئيس، نظراً لأنه لا يمكن أن يرتبط بالمدير فهو نتيجة لعدد الأنشطة تحت مديرين مختلفين.
ويؤثر مؤشر الأداء الرئيس على واحد أو اكثر من عوامل النجاح المهمة CSFs، وكذلك على اكثر من منظور من مناظير بطاقة الأداء المتوازن. وبعبارة أخرى، فإن المدير التنفيذي والإدارة والموظفين يركزون على مؤشر الأداء الرئيس، أما المؤسسة فهي تقيم الأهداف في جميع الاتجاهات. وفي المثال الخاص بخطوط الطيران، فإن مؤشر الأداء الرئيس للطائرة المتأخرة أثر على المناظير الستة لبطاقة الأداء المتوازن.
وقبل اعتماد مؤشر الأداء الرئيس، فلابد من اختباره للتأكد من تحقيقه للمخرج المناسب (على سبيل المثال، مساعدة الفرق في توجيه سلوكها لربحية المؤسسة). وهناك العديد من الأمثلة التي نجد فيها أن مقاييس الأداء ادت إلى سلوك غير مرض، ويوجد مثالان سيتم مناقشتهما لاحقاً في هذا الفصل.
الاختلاف بين مؤشرات النتائج الرئيسة ومؤشرات الأداء الرئيسة Difference between KRIs and KPIs
غالباً في ورش العمل يتم طرح سؤال من حين لآخر وهو: ما هو الاختلاف بين مؤشرات النتائج الرئيسة، ومؤشرات الأداء الرئيسة، ومؤشرات النتائج، ومؤشرات الأداء؟ والعرضان (1،2 1،3) يوضحان هذا الاختلاف.
ويعتبر مقياس سرعة السيارة مثلاً لتوضيح الاختلاف بين مؤشر النتيجة ومؤشر الأداء، فنجد أن المسافة التي قطعتها السيارة هي مؤشر نتيجة، نظراً لأن السرعة هي حصيلة وضع تروس السيارة وعدد لفات المحرك في الدقيقة. أما مؤشرات الأداء فيجب أن تكون "كيف تمت قيادة السيارة من الناحية الاقتصادية؟" (على سبيل المثال، مقياس يوضح كم من الأميال لكل جالون)، أو كم درجة حرارة المحرك (على سبيل المثال: مقياس الحرارة).
عرض (1،2). الاختلاف بين مؤشرات النتائج الأساسية KRIs ومؤشرات الأداء الرئيسة KPIs.
الالتباس بين مؤشرات الأداء الخاصة بالنواتج المتأخرة والمتقدمة Lead and Lag Confusion
العديد من كتب الإدارة التي تغطي مؤشرات الأداء الرئيسة تتحدث عن المؤشرات النواتج المتقدمة Lead والنواتج المتأخرة Lag، وهذا يؤدي إلى جدل بهذا الخصوص. وباستخدام النظرة الجديدة إلى مقاييس الأداء، فإننا نستغني عن هذين المصطلحين (مؤشرات النتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة). وفي حلقات النقاش، عندما اسأل الحضور "هل مؤشر الأداء الرئيس الخاص بالطائرات المتأخرة في الجو" يعتبر مؤشر نتائج متقدمة او متأخر؟ وغالباً ما تأتي الإجابات متساوية. الطائرة المتأخرة في السماء هي بالتأكيد تشمل المؤشرين الخاصين بالنتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة، فهي تتحدث عن الماضي وهي أيضاً ستحدث مشكلة مستقبلية عندما تهبط على الأرض. لذا فإن التعريفين، النتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة، لا يعتبران طريقة مفيدة في تعريف مؤشرات الأداء الرئيسة.
وتحل مؤشرات النتائج الرئيسة KRIs ومؤشرات النتائج RIs محل مقاييس النواتج، حيث نجد أن مؤشرات النتائج الأساسية تعنى بالأنشطة عبر الشهور وأرباع السنة، في حين أن مؤشرات النتائج لها إطار زمني اقل (على سبيل المثال، المبيعات التي تمت أمس). أما مؤشرات الأداء PIs ومؤشرات الأداء الرئيسة KPIs فإنها تتميز بأنها موجهة إلى الماضي والحاضر والمستقبل، حيث تشير المقاييس الحالية إلى الأشياء التي تم رصدها خلال الأربع وعشرون ساعة من أيام الأسبوع (24/ 7) أو يومياً (على سبيل المثال، التسليمات المتأخرة أو غير المكتملة للعملاء الرئيسين والتي تمت أمس). أما المقاييس المستقبلية فهي تسجل للالتزامات المستقبلية لحدث سيتم مستقبلاً (على سبيل المثال، تاريخ الاجتماع التالي مع العملاء الرئيسين أو تاريخ إصدار المنتج التالي أو تاريخ التفاعل الاجتماعي القادم مع العملاء الرئيسين). وفي مؤسستك، ستجد أن مؤشرات الأداء الرئيسة إما أن تكون حالية أو مستقبلية.
اطلب من المشاركين في ورش العمل أن يكتبوا بعض المقاييس الأساسية في نموذج العمل المبين في عرض (1،4)، وحينئذ يتم إعادة صياغة المقياس في زمن آخر. الآن خذ وقتك في إعادة صياغة ثلاثة مقاييس (انظر عرض 1،4). والجدير بالذكر أن قسم النتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة Lead/Lag الذي تم شرحه سابقاً لا يركز بصورة كافية على مقاييس الوضع الراهن والمستقبل، حيث من المفيد لمعظم المؤسسات التي ترغب في الترابط وتغيير السلوك أن تتعرف على الإجراءات التصحيحية التي ينبغي أن تتم مستقبلاً.
عرض (1،2). الاختلاف بين مؤشرات النتائج الأساسية KRIs ومؤشرات الأداء الرئيسة KPIs.
| مؤشرات النتائج الرئيسة | مؤشرات الأداء الرئيسة |
| يمكن ان تكون مالية وغير مالية (على سبيل المثال، العائد على الموظفين، ونسبة رضا العملاء) | مقاييس غير مالية (لا يعبر عنها بالدولار أو الين أو الجنيه أو اليورو... أو غيرها) |
| غالباً مقاييس شهرية وأحياناً ربع سنوية (فصلية) | تقاس باستمرار (على سبيل المثال، خلال الأربع وعشرون ساعة من أيام الأسبوع (24/ 7) أو يومياً أو أسبوعياً) |
| تعتبر ملخصاً للتقدم في عوامل النجاح المهمة للمؤسسة، وهي مثالية في إعداد التقارير التي تعرض على مجلس الإدارة | يتم فحصها بواسطة المدير التنفيذي وفريق الإدارة العليا |
| لا تساعد الموظفين أو الإدارة؛ لأنها لا تخبرهم بمواضع التحسين | جميع الموظفين يفهمون المقاييس وكذلك إجراءات التحسين المطلوبة |
| في معظم الحالات يكون المدير التنفيذي هو المسؤول عن مؤشرات النتائج الرئيسة | توزع المسؤولية على الجميع سواء الفرق أو الأفراد |
| مؤشر النتائج الرئيس يصمم ليلخص النشاط داخل عامل النجاح المهم CSF | توزع المسؤولية على الجميع سواء الفرق أو الأفراد |
| مؤشر النتيجة الرئيس هو نتيجة عدد من الأنشطة التي تمت خلال مقاييس الأداء المتنوعة | له تأثير إيجابي (على سبيل المثال، يؤثر على جميع مقاييس الأداء الأخرى بطريقة إيجابية) |
| عادة ما يتم إعداد تقارير لها عبارة عن اتجاهات تغطي على الأقل 15 شهراً من النشاط | عادة يتم إعداد تقارير لها في صورة شاشة إنترنت داخلي توضح النشاط والأشخاص المسؤولين والتاريخ السابق، لذا فإنه يمكن إجراء محادثات هاتفية على هذا الأساس |
عرض (1،3) الاختلاف بين مؤشرات النتائج RIs ومؤشرات الأداء PIs.
| مؤشرات النتائج | مؤشرات الأداء |
| يمكن ان تكون مالية أو غير مالية | مقاييس غير مالية (لا يتم التعبير عنها بالدولار أو الين أو الجنيه أو اليورو.. أو غيرها) |
| تقاس يومياً، أو أسبوعياً، أو كل نصف شهر، أو شهرياً، أو أحياناً فصلياً | نفس الخاصية |
| لا يمكن ربطها بنشاط منفصل | يتم ربطها بنشاط منفصل ومن ثم بالفريق |
| لا تخبرنا عن الأعمال التي يجب زيادتها أو نقصها | جميع الموظفين يدركونها هو الإجراء المطلوب لتحسين مؤشر الأداء |
| صممت لتلخص بعض الأنشطة في عوامل النجاح المهمةCSFs أو عوامل النجاح SF | نشاط محدد يؤثر على واحد من عوامل النجاح المهمةCSFs أو عوامل النجاح SF |
| هي نتيجة لأكثر من نشاط | تركز على نشاط محدد |
| عادة ما يتم إعداد تقارير عنها في صورة بطاقات أداء متوازن للفريق | نفس الخاصية |
الالتباس بين مؤشرات الأداء الخاصة بالنواتج المتأخرة والمتقدمة Lead and Lag Confusion
العديد من كتب الإدارة التي تغطي مؤشرات الأداء الرئيسة تتحدث عن المؤشرات النواتج المتقدمة Lead والنواتج المتأخرة Lag، وهذا يؤدي إلى جدل بهذا الخصوص. وباستخدام النظرة الجديدة إلى مقاييس الأداء، فإننا نستغني عن هذين المصطلحين (مؤشرات النتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة). وفي حلقات النقاش، عندما اسأل الحضور "هل مؤشر الأداء الرئيس الخاص بالطائرات المتأخرة في الجو" يعتبر مؤشر نتائج متقدمة او متأخر؟ وغالباً ما تأتي الإجابات متساوية. الطائرة المتأخرة في السماء هي بالتأكيد تشمل المؤشرين الخاصين بالنتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة، فهي تتحدث عن الماضي وهي أيضاً ستحدث مشكلة مستقبلية عندما تهبط على الأرض. لذا فإن التعريفين، النتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة، لا يعتبران طريقة مفيدة في تعريف مؤشرات الأداء الرئيسة.
وتحل مؤشرات النتائج الرئيسة KRIs ومؤشرات النتائج RIs محل مقاييس النواتج، حيث نجد أن مؤشرات النتائج الأساسية تعنى بالأنشطة عبر الشهور وأرباع السنة، في حين أن مؤشرات النتائج لها إطار زمني اقل (على سبيل المثال، المبيعات التي تمت أمس). أما مؤشرات الأداء PIs ومؤشرات الأداء الرئيسة KPIs فإنها تتميز بأنها موجهة إلى الماضي والحاضر والمستقبل، حيث تشير المقاييس الحالية إلى الأشياء التي تم رصدها خلال الأربع وعشرون ساعة من أيام الأسبوع (24/ 7) أو يومياً (على سبيل المثال، التسليمات المتأخرة أو غير المكتملة للعملاء الرئيسين والتي تمت أمس). أما المقاييس المستقبلية فهي تسجل للالتزامات المستقبلية لحدث سيتم مستقبلاً (على سبيل المثال، تاريخ الاجتماع التالي مع العملاء الرئيسين أو تاريخ إصدار المنتج التالي أو تاريخ التفاعل الاجتماعي القادم مع العملاء الرئيسين). وفي مؤسستك، ستجد أن مؤشرات الأداء الرئيسة إما أن تكون حالية أو مستقبلية.
اطلب من المشاركين في ورش العمل أن يكتبوا بعض المقاييس الأساسية في نموذج العمل المبين في عرض (1،4)، وحينئذ يتم إعادة صياغة المقياس في زمن آخر. الآن خذ وقتك في إعادة صياغة ثلاثة مقاييس (انظر عرض 1،4). والجدير بالذكر أن قسم النتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة Lead/Lag الذي تم شرحه سابقاً لا يركز بصورة كافية على مقاييس الوضع الراهن والمستقبل، حيث من المفيد لمعظم المؤسسات التي ترغب في الترابط وتغيير السلوك أن تتعرف على الإجراءات التصحيحية التي ينبغي أن تتم مستقبلاً.
عرض (1،4). نموذج عمل لتحليل مقاييس الأداء في الماضي أو الحاضر أو المستقبل.
| مقاييس الماضي(الأسبوع الماضي أو الأسبوعين الماضيين أو الشهر الماضي أو ربع السنة الماضي) | مقاييس الوضع الراهن(الوقت الراهن أو اليوم أو امس) | مقاييس المستقبل(الأسبوع القادم أو الشهر القادم أو ربع السنة القادم) |
| مثال: عدد الطائرات المتأخرة خلال الأسبوع الماضي أو الشهر الماضي | مثال: عدد الطائرات المتأخرة على مدى ساعتين (يتم تحديثه باستمرار) | مثال: عدد المبادرات التي ستنفذ في الشهر القادم أو الشهرين القادمين في المناطق التي تسبب تأخير للطائرات |
أمثلة لمقاييس المستقبل:
• لكي تصبح المؤسسة مبتكرة، نجاح لقياس عدد المبادرات التي تنفذ عبر الانترنت خلال الأسبوع أو الأسبوعين أو الشهر القادم.
• لزيادة المبيعات، نحتاج معرفة عدد جلسات المبيعات التي تم بالفعل الإعداد لها وجدولت مع كبار العملاء في الأسبوع أو الأسبوعين أو الشهر القادم.
• للحفاظ على العلاقة مع كبار العملاء، لابد من إعداد قائمة بالمناسبات الاجتماعية المتفق على عقدها مستقبلاً (على سبيل الثمال: الاتفاق على تاريخ محدد لحضور فعالية رياضية أو غذاء أو حفل أوبرا... أو نحوه).
• للحفاظ على سمات المدير التنفيذي، نحتاج لمتابعة فعاليات العلاقات العامة التي تم الإعداد لها لتُنفَّذ في الشهور القادمة (1-3، 4-6، 7-9).
• للحفاظ على تقدير وتكريم الموظفين، لابد للمدير التنفيذي أن يرصد عدد التكريمات الرسمية التي خطط لها لتُنفَّذ في الأسبوع أو الأسبوعين القادمين بواسطة المدير التنفيذي وكبار المديرين.
ولابد أن تعد تقارير أسبوعية عن جميع مقاييس المستقبل وتسلم إلى المدير التنفيذي. وعلى الرغم من أن المدراء التنفيذيين قد يمكثون أسبوعين بدون مناقشة هذه الثغرات، لكنهم سرعان ما يبدأوا في المساءلة، لذا فإن الإدارة لابد أن تتخذ إجراء قبل الاجتماع القادم للبدء في غلق هذه الثغرات لتجنب المساءلة غير المريحة مستقبلاً.
القاعدة 10/80/10 Rule 10/80/10
أوصى كابلان ونورتن (Kaplan & Norton) بألا تزيد مؤشرات الأداء الرئيسة عن 20 مؤشراً، أما هوب وفرازر (Hope & Fraser) فقد اقتراحاً أقل من 10 مؤشرات. وتعتبر قاعدة 10/80/10 دليلاً جيداً لإعداد مؤشرات الأداء، وهي تشير إلى ضرورة وجود نحو 10 مؤشرات. وتعتبر قاعدة 10/80/10 دليلاً جيداً لإعداد مؤشرات الأداء، وهي تشير إلى ضرورة وجود نحو 10 مؤشرات نتائج رئيسة KRIs، ونحو 80 مؤشر نتائج RIs ومؤشر أداء PIs، و10 مؤشرات أداء رئيسة KPIs في مؤسسة ما (انظر عرض 1،5)، لأننا نادراً ما نحتاج إلى مؤشرات اكثر، وفي معظم الحالات نحتاج إلى عدد أقل.
وبالنسبة للكثير من المؤسسات ، فإن 80 مؤشر نتائج ومؤشر أداء ستبدو من الوهلة الأولى أنها غير كافية، لكن مع الفحص سيتضح لنا أن عدداً من الفرق المنفصلة ستتعامل مع نفس المؤشر، لذا فإنه من الأفضل توحيد هذه المؤشرات (على سبيل المثال: "عدد أيام التدريب خلال الشهر الماضي" مقياس أداء يمكن أن يطبق على الجميع).
ويشعر العديد من فرق مشروعات إعداد مؤشرات الأداء الرئيسة في البداية أن 10 مؤشرات أداء رئيسة محدودة جداً وسترغب في زيادتها إلى 30، ولكن مع التحليل المستفيض، ستجد أن هذا العدد يجب أن يختزل إلى العشرة مؤشرات التي تم اقتراحها من قبل. أما إذا كانت المؤسسة تتكون من عدد من قطاعات الاعمال المختلفة جداً عن
بعضها، ففي هذه الحالة، فإن قاعدة 10/80/10 يمكن أن تطبق على كل قطاع على حدة.
أهمية المقاييس الزمنية Importance of Timely Measurement
قبل أن نذهب بعيداً، سننظر إلى أهمية القياس، حيث إنه يتنوع على مستوى العالم، ففي الولايات المتحدة الأمريكية، نجد أن العديد من قطاعات الأعمال تستخدم بطاقة الأداء المتوازن لخلق ترابط ومواءمة سلوكية بطريقة متوازنة.
ومن الضروري أن يكون القياس مرتبطاً بالزمن، فلو عرضنا اليوم نتائج مؤشر يخص عدداً من الأيام القليلة الماضية فسنجده عديم الفائدة، لذا فإن مؤشرات الأداء الرئيسة لابد أن تعد في وقتها المناسب. وحتى المؤشرات الأسبوعية لابد أن تتاح في يوم العمل التالي. ويوضح عرض (1،6) مقترحاً لتقديم تقارير مؤشرات الأداء.
ويتم تحديث بعض مؤشرات الأداء الرئيسة يومياً أو حتى كل 24/ 7 (كما في حالة خطوط الطيران البريطانية)، بينما بقية مؤشرات الأداء الرئيسة يمكن أن تعد عنها تقارير أسبوعية. ولابد من العناية بمقاييس الأداء التي تركز على الاكتمال، ففي المؤسسات التي يكون فيها من الضروري الانتهاء من إنجاز الأعمال، يكون هناك مؤشر أداء رئيس هو إعداد تقرير عن المشروعات والتقارير المتأخرة عن موعدها، ويقدم لفريق الإدارة العليا. وهذه التقارير تساعد على استثارة الجميع لاكتمال المشروعات والمهام في المؤسسة.
ويتم إعداد تقارير عن مؤشرات النتائج ومؤشرات الأداء في أزمنة مختلفة بداية من اليوم والأسبوع ونصف الشهر والشهر. أما مؤشرات الأداء الرئيسة، والتي ذات أهمية في تقارير الأداء المقدمة في مجلس الإدارة، فيتم إعدادها حسب اجتماعات مجلس الإدارة (قبل موعد انعقاد هذه الاجتماعات).
النتائج العكسية لمقاييس الأداء Adverse Results from Performance Measures
على الأغلب تكون مبادرات القياس مرتبطة مع بعضها البعض دون معرفة عوامل النجاح المهمة للمنظمة ودون التشاور مع الموظفين، ونظراً لأن الجانب السلوكي هام جداً مع أي مؤشر أداء رئيس، لذا عليك أن تسأل الموظفين عند قياس أي إجراء. وفي كثير من الحالات، يكون من الضروري إجراء مرحلة تجريبية (اختبار) لمقياس الأداء. ولبيان كيف أن مقياس الأداء يمكن أن يسير في الاتجاه الخاطئ ويعطي نتائج سلبية، سنعطي المثالين التاليين.
مثال: خدمة قطار المدينة City Train Service
نقدم مثالاً تقليدياً عن خدمة قطار المدينة، والذي له مقياس يتعلق بمدخوله في الوقت المحدد مع بعض العقوبات الصارمة لسائقي القطارات المتأخرين. سائقو القطارات الذين يأتون متأخرين عن الموعد تعلموا أن يقفلوا على الحافة النهائية لكل محطة، ويضيء الضوء الأخضر في النهاية الأخرى من الرصيف، وحينئذ يستمروا في الرحلة بغض النظر عن نزول أو صعود الركاب. بعد قليل من المحطات، يعود السائق في الوقت المحدد، بغض النظر عن عدم رضا الركاب (من في القطار ومن على الرصيف).
وكان ينبغي على الإدارة أن تدرك أن التأخير لم يتسبب فيه السائقون مثل تأخير الطائرات المتأخرة الذي لم يتسبب بالطيارين. الطريق الوحيد الذي يتسبب به هؤلاء الرجال المؤهلون في مشكلة هو وصولهم إلى العمل متأخرين أو تناولهم الغذاء بصورة مطولة أثناء تأديتهم لمهامهم. ولابد للإدارة أن تركز على الأحداث التي يمكن التحكم فيها والتي ادت إلى تأخر القطارات، مثل أعطال الإشارات التي يبلغ عنها السائقون والصيانة الوقائية الخاصة بالأجهزة الحساسة التي تجري خلف الجدول.
مثال: قسم الحوادث والطوارئ Accident and Emergency Department
كان لدى مديرو المستشفيات في المملكة المتحدة مشكلة تجاه الوقت الذي ينقضي حتى تتم معالجة المرضى في قسم الحوادث والطوارئ. وقد قرروا قياس الزمن منذ تسجيل المريض حتى فحصه من قبل الطبيب. وقد ادرك الموظفون أنهم غير قادرين على ايقاف تسجيل المرضى الذين يعانون من جروح رياضية طفيفة، ولذلك يحدث تعويق في تسجيل المرضى الموجودين في سيارات الإسعاف والذين يتلقون رعاية جيدة من المسعفين. وبدأ طاقم التمريض يطلب من المسعفين أن يُبقوا مرضاهم في سيارات هناك موقف مملوء بسيارات الإسعاف والبعض يتجول بالمستشفى. وهذا خلق مشكلة كبير لخدمة الإسعاف والتي كانت غير قادرة على تقديم خدمة طوارئ فاعلة.
وكان ينبغي على الإدارة أن تركز فقط على الزمن الخاص بالحالات المهمة من المرضى وهم فقط الذين يحتاجون لقياس الزمن المستغرق منذ التسجيل حتى الاستشارة.
يدل هذا السلوك غير الفعال على أن المنهجية المتبعة لقياس الأداء لم تكن جيدة، وأن هناك حاجة لإيجاد منهجية جديدة، تكون تشاورية، وتتيح الشراكة، وتؤدي إلى ترابط السلوك، وتقوية جميع العاملين في المؤسسة.
نماذج إدارية لها تأثير عميق على مؤشرات الأداء الرئيسة
Management Models that Have a Profound Impact on KPIs
بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard
جذب العمل الرائد لكبلان ونورتن (Kaplan & Norton) الانتباه الإداري إلى أن الأداء لابد من قياسه بطريقة شمولية، وقد أوجدا أربعة مناظير وهي: المالي، والعميل، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو. وإنني انصح بان تزاد هذه المناظير الأربعة بمنظورين آخرين (انظر عرض 1،7).
منظور رضا الموظفين مهم للغاية لدرجة أنه لا يمكن إدراجه تحت منظور العمليات الداخلية، وهناك اتفاق على أن الموظفين الراضيين يصنعون زبائن راضيين والذين بدورهم يصنعون مساهمين سعداء. وعملية قياس رضا الموظفين ينبغي أن تكون اكثر دقة عن المسح الخاص بالعملاء. ويوجد منظور منفصل يشجع الإدارة على قياس رضا الموظفين بمعدل ثلاث أو اربع مرات سنوياً (فصلي) باستخدام عينات إحصائية صغيرة. علاوة على ذلك، فإن قياس عملية تكريم الموظفين تحتاج إلى مستوى أعلى، حيث أنها لابد أن تتم بمبادرة أسبوعية بواسطة فريق الإدارة العليا.
يهتم بعض القادة من المديرين التنفيذيين بمنظور البيئة والمجتمع، حيث إن القياس في هذا الجانب يتمثل في زيادة التوعية الجماهيرية، حيث تتم التوعية ليكون الفرد موظفاً عند اختياره الأول، تعليم الموظفين مهارات جديدة خلال العمل التطوعي في المجتمع، تقليل التكلفة من خلال تقليل الهر، تكوين انطباع جيد، زيادة ولاء كبار الموظفين بتنفيذ مبادرات خضراء. ويعمل القادة من المديرين التنفيذيين في هذا الموضوع بطريقة بديهية؛ لأنهم يرون أن المجتمع هو مصدر الموظفين والعملاء الحاليين والمستقبليين.
وأيضاً قد المح العمل الأخير لكابلان ونورتون في التخطيط الإستراتيجي غلى أهمية مناظير رضا الموظفين والبيئة/ المجتمع
عرض (1،7). بطاقة الأداء المتوازن ذات الستة مناظير.
| المالياستخدام الأصول، الاستفادة من الموارد البشرية | التركيز على العميلزيادة رضا العميل، استهداف العملاء الذين يدرون اكبر ربح | البيئة/ المجتمعدعم الأعمال المحلية، الارتباط بالموظفين المستقبليين وقادة المجتمع |
| العمليات الداخليةالتسليم الكامل في الوقت المحدد، استخدام التكنولوجيا، العلاقات الفعالة مع كبار العملاء | رضا الموظفينثقافة إيجابية للشركة، الاحتفاظ بالموظفين الرئيسين، زيادة التقدير | التعلم والنموالتمكين، زيادة الخبرات، والقدرة على التكيف |
ونجد أن العديد من بطاقات الأداء المتوازن فشلت في تقديم الأغراض المنوطة به، حيث أن السبب يعود إلى التنفيذ اكثر منه إلى العيوب الموجودة في النموذج. وعلى الرغم من أنني اعتقد أن بطاقة الأداء المتوازن هي نموذج إداري مستمر معنا لعدة أجيال، فإنني أرى عدداً من نقاط الضعف التي تحتاج إلى تعديل وهي:
• عدم وجود تعريف لما سيكون "مؤشر أداء رئيس" وما لا يكون.
• استخدام المصطلحات الخاصة بمؤشرات النتائج المتقدمة والنتائج المتأخرة Lead and Lag Indicators
• الاقتراح بأن عوامل النجاح تدرج بعناية في منظور بطاقة الأداء المتوازن.
• التعقيد غير الضروري الذي تم إدخاله بواسطة العديد من الكتاب لتبرير وجود الاستشاريين (على سبيل المثال: الجيلان الثالث والرابع من بطاقات الأداء المتوازن).
• تطبيقات بطاقة الأداء المتوازن التي تم تصميمها، سيرها طالب ماجستير إدارة أعمال مبتدئ بتفاصيل هندسية مع أنه لم يكن أدباً في منصب إداري تشغيلي. وبالتأكيد هذا هو السبب في النماذج الإدارية المصفوفة والأنيقة، حيث كل شيء يتم إدخاله بعناية في خانة، ومقاييس الأداء يتم توزيعها لأسفل حتى تنتهي المؤسسة من قياس كل شيء.
مثال: إحراز الأهداف مع المجتمع: عملاؤك المستقبليون Scoring Goals with the Community: Your Future Customers
كنت سعيداً بالجلوس بجوار سيدة كانت تعمل في اتلانتك فيرجن، حيث قالت لي عندما كان يفتتح مسار طيران جديد، كان ريتشارد برانسون لابد أن يطير في هذا الخط الجديد ويأخذ صورة تذكارية لتوضع في الصحافة المحلية ويعقد حفلة ويدعو جميع الموظفين بأن يحضروا أزواجهم وأعز اصدقائهم. وخلال المساء، يأخذ ريتشارد برانسون عدداً من الصور الفوتوغرافية، وكل فرد يأخذ صورة موقع عليها في نهايتها. لكن أين ستنتهي هذه الصور؟ وفي صندوق تحت السري؟ لا اعتقد ذلك، فإنهم كانوا يضعونها في مكان الصدارة، في مركز رف الموقد، وتزاح صور الزفاف إلى اليمين. وفي كل مرة سينظر أصدقاؤك إلى الصورة، ماذا تعتقد أن يقولون؟ ما أجمل هذه الليلة، وكيف أنها تثري الصداقة.
وفي ليلة واحدة، استطاع ريتشارد برانسون أن يحسن ولاء ورضا الموظفين، وأن يخلق جواً مؤثراً وحراً، وأن يربط مجموعة فيرجن بعملاء جدد. ولكن على أي خطوط طيران ستطير لو أن لديك صورة مع ريتشارد برانسون موضوعة على رف الموقد الخاص بك؟
منهجية الأعمال لهوشين كانريHoshinKanri Business Methodology
تمتد أصول بطاقة الأداء المتوازن إلى هوشين كانريHoshinKanri، لذا فإنه من الملائم فحص هذه المنهجية، والتي أرى أنها تعني منهجية الأعمال من منظور الاتجاه والمحاذاة. هذه المنهجية نشأت في شركة يابانية متعددة الجنسيات حيث كان من الضروري إنشاء تعاون للمؤسسة في عدد من المناطق الرئيسة. ويوجد عقيدة وراء هوشين كانري وهي أن جميع الموظفين ينبغي أن ينخرطوا في أعمالهم الرئيسة مما يساهم في الأهداف الرئيسة للشركة. أو بعبارة أخرى، فإن الموظفين بحاجة إلى التوعية بعوامل النجاح المهمة ومن ثم تحديد أولويات أنشطتهم اليومية لتعظيم مساهمتها الإيجابية في هذه المجالات. في الشكل التقليدي لهوشين كانري، هناك مجموعة من أربعة مناظير، وليس من المستغرب صورة المرآة لهم هي مناظير بطاقة الأداء المتوازن (انظر عرض 1،8). وكما هو الحال مع بطاقة الأداء المتوازن، فغن هوشين كانري يمكن تحسينه بإدخال رضا الموظفين والبيئة والمجتمع، حيث سنجد أن مقاييس ومبادرات رضا الموظفين بالتأكيد ستضع حداً للممارسة اليابانية وهي ان المرؤوسين يمكثوا في العمل حتى يغادر رئيسهم، وهذا يؤدي إلى سلوك سخيف من بعض المديرين الذين يعودون مساءً إلى المكتب بعد تناول وجبات مع العميل في الوقت الذي يعود فيه الموظفون إلى ديارهم.
وهناك ورقة قد كتبها فيتشر وشاو (Witcher and Chau) عن المقارنة بين هوشين كانري وبطاقة الأداء المتوازن، وهي فعلاً تستحق القراءة.
عرض (1،8). التشابه بين مناظير هوشين كانري ومناظير بطاقة الأداء المتوازن.
| هوشين كانري | بطاقة الأداء المتوازن |
| أهداف ومقاييس جودةأهداف ومقاييس تكلفةأهداف ومقاييس منجزاتأهداف ومقاييس تعليم | تركز على العميلماليةعمليات داخليةتعلم ونمو |
| كلا المنهجين لابد من تعزيزه بما يلي: | |
| رضا الموظفينالبيئة والمجتمع | رضا الموظفينالبيئة والمجتمع |
نموذج إدارة بعيداً عن الميزانية Beyond Budgeting Management Model
من السهل بطاقة الأداء المتوازن BSC بمقاييسها المالية وغير المالية أ، تتطور إلى عقد أداء ثابت، وسيؤدي ذلك في نهاية المطاف إلى نفس الخلل في السلوك الذي رأيناه في عملية التخطيط السنوي؛ لذا فإن اعتماد نموذج إدارة بعيداً عن الميزانية سوف يعزز قوة بطاقة الأداء المتوازن، حيث أن الشركات في جميع أنحاء العالم بدأت في إدراك أن عمليات الميزانية الحالية ليست مُرضية، وقد استخدمت هذه الأساليب منذ أن خطط الرومان ووضعوا موازنة لغزوهم شمال أوروبا! وغالباً ما ينظر إلى عملية الميزانية بوصفها عائقاً للإدارة أكثر من كونها مساعدة. وفي دراسة مسحية دولية على المدراء الماليين في عام 1998م من قبل شركة هاكيت الاستشارية للمقارنات المرجعية والبحوث في الولايات المتحدة، وجد أن ما يقرب من 90% من الرؤساء الماليين غير راضيين عن عملية وضع الميزانية، وأن الميزانية السنوية لا ترتبط بالاستراتيجية التنظيمية؛ لذا فإن مقاييس الأداء تعتبر أداة رئيسة للمنظمات التي لا تهتم بعمليات التخطيط السنوي.
مثال: شركة إنشاء طرق Road Construction Company
قال لي العضو المنتدب لشركة مقاولات كبيرة تعمل في مجال الطرق أن المجموعة لم يكن لها قط عملية تخطيط سنوي، واضاف لو أن المجموعة كانت تستطيع أن تتوقع متى سيكون الجو مشمساً ومتى سيكون ممطراً، لكان التخطيط السنوي مفيداً.
وتشمل أعمال المجموعة (الشركة) الخرسانات، والنقل (المحلي والريفي)، وتوزيع الوقود، وإنشاء الطرق، ولديها نحو 1000 موظف، ونمو ثابت للأرباح، وتحسدها كثير من اكبر المنظمات. والشركة تراقب النسب الرئيسة، ولديها تحالفات بناء على حجم العمليات، مما يمكن مجموعة الشركات أن تقارن أداءها مع بعضها البعض، والنسب التي تراقبها مجموعة الشركات هي:
• العائد لكل كيلومتر (كم): الإيرادات والتكلفة لكل كيلومتر.
• الهامش للتر الواحد.
• تكلفة التسليم للتر الواحد.
• تكلفة المتر المكعب من الخرسانة.
• عدد الأمتار المكعبة من الخرسانة خلال الساعة (المدفوعة).
والعمليات التي يتم تقديمها متنوعة، والمديرون التشغيليون لديهم درجة عالية من الاستقلالية، فعلى سبيل المثال، لو أن وحدة من وحدات إنشاء الطرق حدث لها مشكلة، فإن المكتب الرئيس سيتم إبلاغه على الفور من خلال النسب اليومية وسوف يتم التحقيق في كيفية إدارة هذه المشكلة. وفي غضون شهر من الظروف المناخية المواتية، فإن الإدارة تتوقع من جميع الشركات أن يكون أداؤها جيداً، وأن النسب والنتائج في المناطق المختلفة يتم تتبعها جيداً ومقارنتها بمثيلتها في الشهر السابق. وأي استثناءات يتم رصدها من خلال النسب اليومية والأسبوعية، وكذلك من خلا لمقاييس الأداء، وسيتم فحصها.
إن إنشاء نظام للتخطيط الدوري الفصلي، والذي من خلاله تستطيع الإدارة تحديد الإيرادات والنفقات المطلوبة للأشهر الثمانية عشر القادمة، وتسعى للحصول على موافقة للنفقات المخططة للثلاثة اشهر الباقية من العام، هو مطلب رئيس للإدارة التي لا تعتمد على الميزانية.
في كل ربع سنة (فصل) وقبل الموافقة على هذه التقديرات، فإن الإدارة ترسم صورة اكبر لستة أرباع سنوية، فنجد أنه في الوقت الذي تثبت فيه الأرقام الخاصة بفترة الثلاثة اشهر القادمة، فإن جميع التوقعات التالية تستخدم لتحديث التوقع السنوي. ويتم تشجيع المسؤولين عن الميزانية على قضاء نصف الوقت في الحصول على تفاصيل الاشهر الثلاثة المقبلة بطريقة صحيحة؛ لأنها ستصبح أهدافاً، وبعد الموافقة سيقضون بقية الوقت على الخمسة أرباع المتبقية.
ويبدأ التوقع الخاص بكل ربع بداية جادة ، حيث يراجع المسؤولون عن الموازنة الربع القادم اكثر من مرة. وهناك برمجيات متاحة ومناسبة للتوقعات، حيث يمكن للإدارة القيام بالتوقعات الفصلية بشكل سريع جداً. فمثلاً أي شركة طيران تستغرق ثلاثة أيام فقط في هذه العملية! وأن الوقت الإجمالي الذي تستغرقه عملية التوقعات لأربعة فصول لا يتجاوز الخمسة أسابيع.
ويمكن لمعظم المؤسسات أن تستخدم الدورة المبينة في عرض (1،9) إذا كانوا يستخدمون التقويم الربع السنوي. وقد ترغب بعض المؤسسات في تغيير الدورة، مثلاً مايو، وأغسطس، نوفمبر، وفبراير.
ويمكنك الوصول، مجاناً، من خلا الإنترنت إلى الورقة البحثية الخاصة بالتخطيط الدوري الفصلي تحت العنوان: www.bettermanagement.com ، فقم بالبحث عن
"Parmenter"، وحدد المادة، ومن ثم قم بالتسجيل إذا لم تسجل من قبل.
تحويل التقارير من مذكرات للمعلومات إلى تقارير تبنى عليها قرارات
Converting Reporting from Information Memorandums to Decision-Based Reports
لا تعتبر الكثير من التقارير الإدارية أدوات إدارية، بل هي مجرد مذكرات معلوماتية؛ ذلك لأن استخدام التقرير كأداة لابد أن يشجع على اتخاذ الإجراء الصحيح في الوقت المناسب. وتحتاج المؤسسات لقياس وكذلك إعداد تقارير عن الأنشطة التي هي محل تركيز لمجلس الإدارة والإدارة والموظفين. والقول المأثور القديم "ما يمكن قياسه يمكن القيام به"، لا يزال صالحاً حتى الآن.
ولكي يصبح التقرير الإداري أداة إدارية، فلابد من اقتران التقارير الشهرية مع اليومية والأسبوعية، لأن إبلاغ فريق الإدارة العليا بالأحداث بعد فوات الأوان سيكون قليل الفائدة، فلو أن الغدارة قد ابلغت فوراً أن الباب قد ترك مفتوحاً، فإن معظم فريق الإدارة سيتخذ الإجراءات اللازمة لإغلاقه.
وقد وضعت على الإنترنت ورقة عن التقارير التي تبنى عليها القرارات تحت العنوان: www.bettermanagement.com، فقم بالبحث عن "Parmenter"، وحدد المادة، ومن ثم قم بالتسجيل إذا لم تسجل من قبل. ونجد أن التقارير التي تبنى عليها قرارات لها تأثير عميق على تقارير مؤشرات الأداء الرئيسة، والتي يجب أن تكون مزمنة ومختصرة وغنية بالمعلومات.
الممارسات البشرية People Practices
توجد الممارسات البشرية في مركز جميع المؤسسات، وهي جزء لا يتجزأ من عناصر أفضل الممارسات، فمن المهم لفريق مؤشرات الأداء الرئيسة أن يفهم الممارسات البشرية؛ لأن كثيراً من مؤشرات الأداء الرئيسة ومؤشرات الأداء ومؤشرات النتائج سوف تؤثر عليهم. وضع الممارسات البشرية في مركز جميع المؤسسات أمر متداول؛ ذلك لأن قدرة أي مؤسسة على تحقيق أفضل الممارسات لتحسين الأداء تتم من خلال مدى فعالية ممارسات منسوبيها.
تشمل الأمثلة الخاصة بالممارسات البشرية التي تعتمدها الشركات الرائدة ما يلي:
• اتصالات فعالة ومتكاملة من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى.
• التركيز على رضا الموظفين وقياسه.
• عمليات التدريب والتطوير الوظيفي التي تشجع المسارات المهنية (بما في ذلك برامج الإرشاد، وبرامج التمكين، التدريب على القيادة، مراكز التطوير الداخلي،... وغيرها).
• الصحة المهنية الممتازة وممارسات السلامة.
• التركيز على العملاء الداخليين (والخارجيين).
• نظم مبتكرة لتقدير الموظفين (بما في ذلك النشرة الأسبوعية لتقدير النجاح من المدير التنفيذي، باقات المدير التنفيذي).
• التركيز على الابتكار اليومي في العمل (على سبيل المثال، القيام بما نفعل كل يوم بطريقة أفضل).
• الأجر على أساس الأداء، والذي يعتمد على القياسات النسبية بدلاً من الأداء لتحقيق هدف سنوي ثابت.
• الابتعاد عن دورة المراجعة الكلاسيكية لأداء الموظفين، وهي مرهقة ومكلفة، والتي لا يكون لها استخدام بعد فوات الأوان.
تعاريف
Definitions
يتم سرد التعاريف التالية مرتبة حيث الأهمية:
مقياس الأداء Performance Measure
خلال هذا الكتاب، يشير مصطلح مقياس الأداء إلى مؤشر يتم استخدامه من قبل إدارة لقياس وتقرير وتحسين الأداء. وتصنف مقاييس الأداء إلى مؤشرات نتائج رئيسة، ومؤشرات نتائج، ومؤشرات أداء، ومؤشرات أداء رئيسة.
عوامل النجاح المهمة Critical success factors (CSFs)
هي قائمة الموضوعات أو جوانب الأداء التنظيمي التي تحدد صحة وحيوية وعافية المؤسسة في الوقت الراهن، وهي عادة ما بين خمسة وثمانية عوامل في أي مؤسسة.
عوامل النجاح Success factors (SFs)
هي قائمة تتكون من نحو ثلاثين من القضايا أو جوانب الأداء التنظيمي، والتي تعلم الإدارة أنها من الأهمية بمكان للأداء الجيد في أي قطاع أو صناعة. وبعض هذه العوامل تكون اكثر أهمية ولذلك تسمى بعوامل النجاح المهمة.
بطاقة الأداء المتوازن Balanced scorecard
هو مصطلح استخدم لأول مرة من قبل كابلان ونورتون، ويصف كيف أنت بحاجة لقياس الأداء بطريقة اكثر شمولية، بمعنى أننا بحاجة إلى أن نرى أداء المؤسسة من اكثر من منظور. وفي هذا الكتاب، هناك ستة مناظير في بطاقة الأداء المتوازن (انظر عرض 1،7).
القدامى وطلائع الشباب Oracles and young guns
في أي منظمة، فإن القدامى (الأوراكل) هم مجموعة الأفراد ذوي الشعر الأشيب الذين عاصروا جميع نواحي المؤسسة من قبل، حيث تنظر الإدارة الجديدة إليهم على أنهم بطيؤون وثقيلون، وبصراحة تامة مصدر إزعاج، وغالباً ما يتم تقاعدهم مبكراً أو فصلهم ليعاد توظيفهم بعقود بضعف رواتبهم السابقة، وذلك عندما تدرك الإدارة أنهم فقدوا الكثير من المعرفة المؤسسية.
أما طلائع الشباب فهم قادة المستقبل والأقل خوفاً والذين لا يخشون الذهاب حيث تخاف الملائكة. وهؤلاء الموظفون لم يتنبؤوا مناصب إدارية بعد.
إن اختلاط الاوراكل مع طلائع الشباب أثناء مشروع مؤشرات الأداء الرئيسة سيفيد كلا الجانبين والمؤسسة أيضاً، فنجد أن طلائع الشباب سيتعلمون اكثر، والاوراكل سيعيدون اكتشاف طاقاتهم حول هذه الأسلاك الحية.
التمكين Empowerment
في هذا الكتاب، يعتبر التمكين نتيجة لعملية تطابق للكفاءات والمهارات والدوافع مع المستوى المطلوب من الاستقلالية والمسؤولية في مكان العمل.
فريق الإدارة العليا Senior Management Team (SMT)
هو فريق يتألف من المدير التنفيذي وجميع التابعين له مباشرة.
الممارسات الأفضل Better Practice
هي طريقة تتبعها الإدارة وجميع الموظفين في أنشطة العمل الخاصة بالعمليات الرئيسة، وتتسم بالكفاءة والفعالية، وتشمل: القيادة والتخطيط والعملاء والموردين والعلاقات المجتمعية وإنتاج وتوريد المنتجات والخدمات ورفاهية الموظف، وهكذا.
أفضل الممارسات Best Practice
وهو مصطلح يستخدم غالباً بطريقة خاطئة، خاصة أن أفضل الممارسات لمؤسسة ما، قد لا يكون أفضل الممارسات لمؤسسة أخرى، حتى ولو كانت نفس القطاع. عن أفضل الممارسات توجد حيث توجد الممارسة الأفضل، وعندما ترتبطان معاً بشكل فعال، تؤديان إلى استدامة النواتج على مستوى عالمي من حيث الجودة وخدمة العملاء والمرونة والتوقيت والابتكار والتكلفة والقدرة التنافسية.
إن المنظمات ذات الممارسات الأفضل عادة ما تستخدم احدث التقنيات لتوفير الوقت والتركيز دائماً على 80/20 وتكون أعضاء في الهيئات المهنية الخاصة بإدارة الجودة والتحسين المستمر وتستفيد من المقارنات المرجعية. ويبين عرض (1،10) محتويات حقيبة الأدوات المستخدمة من قبل المؤسسات ذات أفضل الممارسات لتحقيق مستوى عالمي.
المقارنة المرجعية Benchmarking
عملية منهجية مستمرة للبحث عن الممارسات الأفضل دولياً والمقارنة معها واستعرضها، وبعد ذلك يتم التعديل في المؤسسة عند الضرورة. والمقارنة المرجعية يمكن أن تركز على المنتجات والخدمات والممارسات التجارية والعمليات في المؤسسات الرائدة المعترف بها.
المرجع
إسم الكتاب : مؤشرات الأداء الرئيسة
إسم الكاتب : ديفيد بارمنتر
ترجمة : أ.د أحمد عكاوي عبدالعزيز أحمد
دار النشر : جامعة الملك سعود للنشر
سنة النشر : 2014
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق