تطوير وتخطيط المسار الوظيفي

تطوير وتخطيط المسار الوظيفي

· التطوير الوظيفي
§ مفهوم التطوير الوظيفي،وأهميته
· إدارة التطوير الوظيفي( مسئولية الموظف)
§ أولاً: مرحلة تخطيط المسار(Career Planning )
§ ثانياً: مرحلة تقويم المسار الوظيفي
· إدارة التطوير الوظيفي( مسؤلية المنظمة)
§ أولاً: جلسات الارشاد والتوجيه.
الخطوة الأولى:الإعداد
الخطوة الثانية: المقارنة
الخطوة الثالثة: التخطيط للتطوير الوظيفي
الخطوة الرابعة:التنفيذ
الخطوة الخامسة:المتابعة والتسجيل
§ ثانياً: الاهتمام بنتائج الاعلانات الداخلية من الوظائف
§ ثالثاًاستخدام الاختبارات لاكتشاف المواهب
مراحل التطوير الوظيفي:
1. مرحلة التأسيس أو البداية
2. مرحلة التقدم،التنقل من وظيفة لخرى داخل او خارج المنظمة.
3. مرحلة المحافظة على المكاسب
4. مرحلة الانسحاب
المسار الوظيفي- والترقية المخططة
المسار الوظيفي المزدوج
كيف تصل إلى القمة في طموحك الوظيفي؟؟؟

التطوير الوظيفي:
لماذا يتنقل الأفراد من وظيفة لأخرى؟لماذا تزداد نسبة الغياب ودوران العمل لدى البعض؟

مفهوم التطوير الوظيفي، واهميته:
اولاً:تفسير الأفراد للتطوير الوظيفي:

"التطوير الوظيفي هو الترقية إلى مناصب أعلى في خط الوظيفة الواحد".

"هو مجموعة متلاحقة من الاتجاهات والسلوك ترتبط مباشرة بتجارب الموظف ونشاطاته الوظيفية خلال فترة حياته الوظيفية"

"هو عملية تحديد الفرد لأهدافه،احتياجاته،قيمه،وظائفه المفضلة،وقدراته"

ثانياً: تفسيرالمنظمةللتطوير الوظيفي
"هي العملية التي يتم بموجبها المواءمة بين اعتبارات الفرد ورغباته في التقدم الوظيفي وبين احتياجات المنظمة المستقبلية وفرصها في النمو"

"هي عملية تصميم وتنفيذ الأهداف، والخطط والاستراتيجيات من اجل إرضاء رغبات القوى البشرية العاملة وتحقيق طموحاتها في التقدم الوظيفي"

"عملية تخطيط المسار الوظيفي" هي عملية مشتركة بين الإدارة والموظف تتضمن إعداد الفرد لمراحل سير وظيفي متصاعدة وتحديد المهارات المطلوبة من تعليم وتدريب أو تحديد الوقت الزمني لعبور كل مرحلة"

§ إن المنظمة الناجحة هي التي تتيح الفرصة للأفراد أن يبرزوا مهاراتهم لخدمة المنظمة وتحقيق طموحاتهم الشخصية .فنجاح المنظمة لا يضمنه جودة المنتجات أو تعدد الأسواق،أو كثافة رأس المال،وإنماالعنصر البشري والمواهب والطموحات والطاقات الكامنة تدفع المنظمة لمواكبة التغيير والتجديد.
§ إن التطوير الوظيفي والاهتمام بتحقيق الطموحات هو مطلب الأفراد وأيضا مطلب المنظمة.
أهم الأسباب التي تدعو المنظمات للاهتمام بالتطوير التنظيمي:
1- زيادة جاذبية المنظمة التي تحتفظ بعامليها وتهتم بتطويرهم وكذلك في الاستقطاب.
2- تساعد الموظفين في تحديدالخيارات والفرص المتاحة أمامهم،وتوضح لهم توقعاتها من الأداء المطلوب منهم.
3- يساعد الموظفين على تنمية مهاراتهم وقدراتهم وسد الفجوة بين قدراتهم ومتطلبات الوظيفة.
4- المستوى التعليمي في تطور، وبالتالي لا بد من زيادة الطموحات.
5- التعرف على الأفراد المؤهلين لتولي المناصب القيادية ، والمهنية، والادارية.
6- يحث على نشر روح السعادة بين الموظفين.
7- لن يكون هناك تكدس في الهيكل التنظيمي والوظائف أو الجمود في نظام الترقية.


إدارة التطوير الوظيفي (مسؤلية الموظف)
هناك من يفضل الاسترخاء وهناك من هو هو ايجابي وحركي
· فوظيفة المنظمات الناجحة أن تحرك من يفضل الاسترخاء وتساعد الشخص الطموح على تحقيق رغبا ته وطموحه.
· على الفرد أن يبدأ باكتشاف نفسه وقدراته وطموحاته ويدير بنفسه خط سيره الوظيفي ثم بعد ذلك يطلب المساعدة من المنظمة.
· في كثير من المنظمات الحديثه يقوم المديرين بمساعدة مرؤوسيهم في تخطيط وإدارة التطوير الوظيفي

كيف يبدأ الموظف إدارة مساره الوظيفي نحو التقدم؟
هناك مرحلتين لذلك:
أولاً: مرحلة تخطيط المسار:
هذه العملية تساعد الفرد على تحديد أهدافه الوظيفية المستقبلية ، والموازنة بين متطلبات العمل وحاجته إلى إرضاء الأسرة والاستمتاع بالفراغ.لذلك لا بد من:1- وضع تصور للمستقبل الوظيفي من خلال تفحص عدة جوانب من شخصيته كاحتياجاته،وقيمه،وطموحاته،ومواهبه.
2-التعرف على الذات والبيئة من خلال البحث عن معلومات حول شروط الوظيفة، وواجباتها والفرص الوظيفية المتاحة.
3- ما سبق سيساعد الفرد على تحديد أهدافه ، وتحديد استراتيجياته،والانطلاق نحو التنفيذ
ثانيا:مرحلة تقويم المسار الوظيفي:
يتم فحص المعلومات المرتدة من المصادر الخارجية (اعضاء الأسرة, الأصدقاء,و زملاء المهنة),ومصادر العمل (نتائج تقويم الاداء, المشرفين أو الرؤساء,الزملاء في محيط العمل و أو العاملين في ادارة الافراد أو الموارد البشرية بالمنظمة).علماً بأن المعلومات المرتدة إما أن تدعم الموظف في تحقيق هدفه أو تتطلب منه إجراء التعديل على الهدف. مثال (شخص ناجح وينتقد من زوجته)

إدارة التطوير الوظيفي(مسؤلية المنظمة):
(س )كيف تتعرف المنظمة على الكفاءات الطموحة من الموظفين وتخطط تقدمهم ونموهم الوظيفي؟؟
يمكن ذلك من خلال:
أولاً:جلسات الارشاد والتوجيه
تعقد داخل المنظمة بين الموظفين ورؤسائهم، وأعضاء من إدارة الأفراد أوالاستعانة بمستشاريين من الخارج .هدفها اكتشاف المواهب والطموحات عند الأفراد ويتم ذلك وفق خطوات :
الخطوة الأولى: الإعداد وتقويم الفرص المتاحة للنمو الوظيفي.
الخطوة الثانية: المقارنة:للمعلومات وتقويمها للوصول إلى اتفاق مشترك حولالخيارات المتاحة.
الخطوة الثالثة: التخطيط للتطوير الوظيفي:حيث يضع الموجه مع الموظف خطة العمل لتطوير الموظف، وجدول زمني تقريبي للوصول للهدف .
الخطوة الرابعة:التنفيذ ،عن طريق الالتحاق بالبرامج التدريبية، والتدوير الوظيفي،إضافة مسئوليات جديدة .
الخطوة الخامسة: المتابعة والتسجيل: من خلال الرئيس وعقد اجتماعات دورية مع الموظف ،لإزالة العقبات أوتعديل المسار إذا لزم الأمر.مع أهمية وضع هذةالمعلومات في ملفه أو " مخزون المهارات"

ثانياً:الاهتمام بنتائج الاعلانات الداخلية عن الوظائف:
هدفها: اكتشاف الموظفين المحتملين لتولي المناصب، والمهتمين بذلك، ويتم ذلك من خلال "لوحة الإعلا نات" داخل المنظمة،أو إدارة الموارد البشرية، أو النشرات الدورية الصادرة من إدارة الموارد البشرية..
· و على إدارة الافراد أو الموارد البشرية الاحتفاظ بسجلات المتقدمين (المعينين أو الغير معينين)، وكذلك على إدارة الأفراد أن تعقد جلسات الارشاد والتوجيه مع الأفراد الذين لم يتم اختيارهم

ثالثاً: استخدام نظام الاختبارات لاكتشاف المواهب:
نظام الاختبارات مع إجراء المقابلات الشخصية يمكن ان يسهم في اكتشاف المواهب.

ان عملية تخطيط المسار الوظيفي هي عملية طويلة الأجل ،وتتضمن تقويم الموظف من حيث قدراته وطاقاته، وجانب القوة والضعف في شخصيته،وأهدافه القصيرة والطويلة الأجل.وكيف يمكن الموائمة بينها وبين احتياجات المنظمة وأهدافها وخططها.

إن هذه العملية ذات شقين : الشق الأول:يتمثل في العمل الجاد والمنظم من قبل الموظف في ما يسند إليه من أعمال، وتطوير نفسه إذا أراد تحقيق تطلعاته في مركز أفضل، والشق الثاني يتمثل في تهيئة الفرصة للموظف من جانب المنظمة في إتاحة الفرص أمامه من خلال توفير مجالات التطوير، ثم وضعه في المكان المناسب.

مراحل التطوير الوظيفي:
1-مرحلة التأسيس أو البداية:(وتدعيم قدراته ومهاراته للعمل من قبل الرئيس،والإحساس بالأمان في الوظيفة)
2- مرحلة التقدم: التنقل من وظيفة إلى أخرى داخل المنظمة او خارجها.( من خلال الترقية لوظائف ذات مسئوليات).
3- مرحلةالمحافظة على المكاسب:حيث يكون الموظف قد وصل تقريباًإلى أقصى طموحاته ومع ذلك سيسعى إلى التركيز على جانب الاحترام لنفسه والحصول عليه من الآخرين.
4- المرحلة الرابعة: الاستعداد للتقاعد،حيث يكون الموظف قد حقق طموحاته ويحتاج إلى تأكيد الذات( Self Actualization)مثل الانتماء إلى الجمعيات الخيرية أو ممارسة بعض الأعمال المنزلية المهنية ، كالنجارة او البستنة.....


المسار الوظيفي- والترقية المخططة:
· تقدم الموظف الوظيفي يتطلب أن يتفاهم الموظف مع رئيسه عند التحاقه بالعمل مباشرة على خط سير التقدم الوظيفي.
· تصميم المسار الوظيفي يسهل تطبيقه في الوظائف في المستوى الإداري التنفيذي، ولكن لا يعني استحالة تنفيذه في الوظائف الاستشاريه أو الفنية.
· قد تقوم بعض المنظمات بتصميم مسار وظيفي مزدوج بحيث إذا لم يتمكن الموظف من النجاح في مسارمعين (الحسابات) ينتقل للمسار الآخر(الشؤون الإدارية الأخرى).


المسار الوظيفي المزدوج:
· يواجه بعض المتخصصين مثل: المهندسين، والفنيين،والمبرمجين، ورجال البيع وذوي التخصصات العملية والبحتة مشكلات في تخطيط مسارهم الوظيفي ،حيث تنتهي في وقت قصير،ويقفل أمامهم خط الترقيات ويكون الخيار أمامهم الجمود الوظيفي أو الانتقال إلى الجانب الإداري أو الإشرافي في العمل والذي قد يتعارض مع رغباتهم الشخصية.
· فتغيير المسار الوظيفي لهؤلاء المتخصصين وتحويلهم إلى وظائف إدارية واشرافية سيحرم المنظمات من مهاراتهم الفنية.
· يقوم هذا النظام على إنشاء خطين متوزيين للمسار الوظيفي أحدهما في الحقل التخصصي، والآخر في الحقل الإداري.ثم التحرك في اتجاه المسار الإداري الذي يحقق التمتع بالمركز والسلطة والنفوذ واتخاذ القرارات.أما التحرك في المسار الفني التخصصي فيعني المزيد من الحرية والاستقلالية في ممارسة المهنة ولكن بدون سلطة او نفوذ.....


كيف تصل إلى القمة في طموحك الوظيفي:
· إعرف مصادر قوتك وضعفك
· التفاني في العمل مهما كبر أو صغر
· الالتزام بالموعد المحدد ويفضل قبله.
· افهم معنى الأداء الجيد بالنسبة إلى رؤسائك
· اختر الوظائف التي تمنحك فرصة الظهورلو كنت تمتلك صفات قيادية.
· عفة اليد واللسان والخوف والتقوى والأمانة والإخلاص هي أسرع وسائط النقل إلى القمة.

مصطلحات :
التطوير الوظيفي:Career Development
هي عملية تصميم و تنفيذ الأهداف و الاستراتيجيات من أجل ارضاء رغبات القوى البشرية العاملة و تحقيق طموحاتها في التقدم الوظيفي.

المسار الوظيفي:career path
هو مجموعة الوظائف التي يشغلها الفرد خلال حياته العملية في اتجاه واحد أو اتجاهات مهنية مختلفة حتى يصل إلى هدفه المنشود

تخطيط المسار الوظيفيcareer planning:
عملية مشتركة بين الادارة و الفرد تتضمن اعداد الفرد لمراحل سير وظيفي متصاعدة و تحديد المهارات المطلوبة من تعلم وتدريب و تحيد المراحل الزمنية لعبور كل مركز وظيفي إلى مركز آخر أعلى

ادارة التطوير الوظيفي:career management
العملية التي يتم بموجبها الموائمة بين اعتبارات الفرد و رغباته و توقعاته في التقدم الوظيفي و بين احتياجات المنظمة المستقبلية و فرصها في النمو

الاختلافات بين إدارة الموارد البشرية وإدارة المواهب البشرية

الاختلافات بين إدارة الموارد البشرية وإدارة المواهب البشرية

يعرف بعض الباحثين كما سبق إدارة المواهب كمجموعة متنوعة من ممارسات قسم إدارة الموارد البشرية ووظائفه ونشاطاته أو مجالات اختصاصه، مثل التعيين، الاختيار، والتطوير والمسار الوظيفي، وان إدارة الموهبة بالنسبة لهم تتطلب ما تؤديه الموارد البشرية، ولكن بشكل أسرع أو عبر أقسام المنظمة بدلا من أن تكون ضمن قسم واحد أو وظيفة واحدة. وبغض النظر عن كثرة هؤلاء الباحثين فإنهم يستبدلون المصطلح القديم (إدارة الموارد البشرية) بـ ( إدارة المواهب البشرية).

ولا يزال الكثير يخلط بين إدارة الموارد البشرية وادارة المواهب ومن المهم جداً أن يندمج نظام إدارة المواهب مع كل جوانب إدارة الموارد البشرية. وهناك تداخل واضح بين إدارة المواهب والتعيين والتطوير والتنويع والحفظ ومسارات تخطيط التعاقب الوظيفي، ولكن هناك فرق واحد مهم وهو نشوء الإختلاف بين إدارة الموارد البشرية التكتيكية وادارة المواهب الاستراتيجية، فنشاطات إدارة الموارد البشرية هي إدارة عامة، بينما إدارة المواهب هي عملية متواصلة توصل الموارد البشرية المثلى إلى مكان العمل الحقيقي.

وأوضح (Cheese) الفرق بين إدارة الموارد البشرية وادارة المواهب، وقال أن إدارة الموارد البشرية هي ليست إدارة المواهب فقط، ولا إدارة المواهب هي إدارة الموارد البشرية وحسب، بل إن إدارة الموارد البشرية هي محرك لعدة عمليات، بينما إدارة المواهب تتطلب مشاركة كل المنظمة مع التركيز على الموهبة.

وتركز إدارة الموارد البشرية أكثر على تطوير العاملين وبدون إدارة الأداء فهي مجرد تعويضات ومكافآت وعقوبات. والتعلم يركز أكثر على تطوير الأداء وتحديد العمليات، ولكن هذه العمليات غير موحدة ولا يتم تنفيذها بشكل ثابت. ولذلك إن العلاقة لا يمكن فهمها بشكل كامل، ولا يمكن للمدراء أن يميزوها وهي غير واضحة للعاملين ولا يوجد معنى أو مفهوم حقيقي للمزيج بين المقدرات والمهارات بشكل إستراتيجى .

مراحل ظهور إدارة المواهب البشرية

مراحل ظهور إدارة المواهب البشرية

ماتت إدارة الموارد البشرية  Human Resource Management HRM (1980) لتحيا إدارة الموارد البشرية HRM الجديدة، لأنها لم تستطع التغلب على مخاوفها، وجاءت التجارب لتخرج لنا إدارة المواهب البشرية ( TM ) القرن الحادي والعشرين تطوراً عن إدارة الموارد البشرية الجديدة HRM . مواهب بشرية تتطلع إدارتها إلى حجز مقعد رئيسي على طاولة التخطيط الاستراتيجى لتحقيق الميزة التنافسية، وتوفير التعلم والمعرفة اللازمين للممارسين في هذه الإدارة في ظل عالم اليوم.  وبالتالي تدرج ظهور إدارة المواهب البشرية، من خلال إعادة صياغة العلاقة ما بين العنصر البشري والإدارة والتي مرت بمراحل مختلفة، وهي موضحة بالمخطط التالي، وسوف نستعرض بعد ذلك المخطط بالتفصيل.

1.      مرحلة ما قبل الثورة الصناعية The period before Industrial revolution)) :

تميزت هذه المرحلة بطرق الإنتاج اليدوية، وسعى الإنسان إلى توفير الحد الأدنى من مستلزمات العيش التي تكفل بقاءه إذ كان ينظر إلى العامل على أنه من ممتلكات صاحب العمل يبيعه ويشتريه شأنه شأن أية سلعة، فلم يظهر أي اهتمام بالعنصر البشري أو مهاراته .

2.      مرحلة الثورة الصناعية   (Industrial revolution) :

هذه الفترة بداية المرحلة الصناعية في أوروبا، وظهور الآلات والمصانع الكبيرة، كان يتم اختيار العاملين بناءً على مهارات معينة تتوفر فيهم للقيام بالعمل المطلوب منهم القيام به.

3.      مرحلة القرن العشرين (Twenty century) :

شهد هذا القرن أنشطة وفعاليات واسعة النطاق في إطار الاهتمام بالعنصر البشري، من أبرزها ظهور حركة الإدارة العلمية بزعامة (Taylor) ، الذي ركز على التعاون ما بين الإدارة والعاملين، والقياس العلمي للعمل، وتحديد أفضل الأساليب في الأداء والاختيار والتعيين للافراد المناسبين في الأعمال التي تتناسب مع مؤهلاتهم، ووضع الأجور المناسبة وإزالة مصادر الصراع بين الإدارة والعاملين الذي يمكن أن يقود إلى زيادة الإنتاجية وزيادة الأجور من خلال زيادة الأرباح. 

تلا ذلك ظهور علم النفس الصناعي حيث اهتم بدراسة ظواهر معينة مثل الإجهاد والإصابات والتركيز على تحليل العمل بهدف معرفة المتطلبات الذهنية والجسمية للعاملين، والإختبارات النفسية المناسبة للاختيار من بين المتقدمين لشغل الوظائف. ثم ما لبث أن ظهرت حركة العلاقات الإنسانية التي ركزت على المبدأ الذي يقول: حيث أن الناس يعملون مع بعضهم البعض كجماعات لغرض تحقيق أهداف الجماعة، فمن الضروري أن يفهم الناس بعضهم البعض، حيث اعتقدت أن إنتاجية العاملين لا تتأثر بتحسين ظروف العمل المادية بل أيضاً الاهتمام بالعاملين. 

§       ظهور مدرسة إدارة الافراد :

بدأ الاهتمام بإنشاء إدارات متخصصة في إدارة الافراد أو إدارة شئون الافراد   أو إدارة القوى العاملة، وتركزت أهداف هذه الإدارة كجهاز متخصص في توفير احتياجات المنظمة من القوى العاملة وتنميتها والمحافظة عليها بما يحقق أهداف المنظمة في الإنتاجية والربح والنمو وكذلك مساعدة المنظمة في حل مشاكل الافراد كوسيط بينهم وبين الإدارة. حيث تشير هذه المرحلة إلى مدى أهمية العنصر البشري في العمل وأهمية إدارة الافراد في المنظمات ودورها في إدارة شئونه المختلفة 

4.      مرحلة نهاية القرن العشرين:

مع نهايات القرن العشرين شهدت هذه المرحلة تطورات كبيرة وملحوظة في إدارة الموارد البشرية فقد لعبت المتغيرات التي شهدها هذا العصر أدواراً فريدة لم تكن معروفة، تتمثل هذه المتغيرات فى : ( العولمة، شدة المنافسة العالمية، الطلب المتغير على الجودة من قبل العملاء، تطور التكنولوجيا بصور متسارعة بالإضافة إلى بروز ظاهرة التمكين للعاملين) وهي إحدى أهم الافرازات الفكرية والفلسفية للتعامل مع القوى البشرية.

هذه المتغيرات وغيرها فرضت واقعاً جديداً لمنظمات الأعمال يركز جل اهتمامه بالمورد البشري، ويسلط الضوء أكثر عليه كأهم مورد يجب إدارته بمهنية متخصصة. حيث ظهرت مدرسة إدارة الموارد البشرية بدلا من إدارة الافراد .

§       مدرسة إدارة الموارد البشرية:

توافقاً مع التطورات المتواصلة في الفكر الإداري المعاصر، والمتمثلة في الإبداع والابتكار وإبراز قدرات ومواهب الافراد واستثمار طاقاتهم الفكرية، برز خلال الثمانينات من القرن الماضي مفهوم جديد لإدارة الافراد هو إدارة الموارد البشرية ( HRM ) بموجبه تحددت نشاطات هذه الإدارة في مجموعة وظائف مثل تحليل الوظائف وتوصيفها واختيار الافراد وتعيينهم وتحديد الأجور والحوافز وتنمية وتطوير الافراد وحل مشاكلهم وتقوية علاقات التعاون بينهم وبين الإدارة وبذلك ازدادت مساهماتها في تحقيق أهداف المنظمة من حيث زيادة الإنتاجية وبلوغ النمو المطلوب للأعمال والأفراد .

5.      القرن الحادي والعشرين:

مع ازدياد شدة التحديات المعاصرة على منظمات الأعمال، فرضت مهام جديدة على إدارة الموارد البشرية لعل أهمها وأكثرها حراجة هي جذب واستقطاب نوعية جديدة من الموارد البشرية تتميز بدراية ومعرفة عالية وقدرة متميزة.

هذا دعى إلى إعادة النظر في المدارس التي تطورت آنفاً وخاصة مدرسة إدارة الموارد البشرية وتطويرها إلى ما يعرف بمدرسة إستراتيجية إدارة الموارد البشرية.

§       مدرسة إستراتيجية إدارة الموارد البشرية:

تعتبر هذه المدرسة هي الأساس في نشأة إدارة المواهب، لقد انطلقت هذه المدرسة بفكر إدارة الموارد البشرية من الإنحصار في مشكلات الاستقطاب وتوظيف العاملين حسب احتياجات الادارات الوظيفية إلى الانشغال بقضية أكثر أهمية وحيوية في إدارة الأداء ( performance management ) وتحقيق الإنتاجية الأعلى وتحسين الكفاءة والفعالية. وبموجب هذه المدرسة أصبح ينظر إلى العاملين على أنهم شركاء حقيقيون في العمل ومورد إستراتيجى من موارد المنظمة.

§       موارد القرن الحادي والعشرين ( فكر إدارة المواهب البشرية) :

مع تطور مدرسة إستراتيجيات الموارد البشرية، ودورها في اكتشاف واستقطاب الكفاءات وذوي المواهب والمهارات العالية، بدأ التركيز ينصب إلى ما يعرف بالمواهب البشرية وكيفية إدارتها، هذه المواهب والتي تحمل صفات وقدرات تؤهلها للخوض في المتغيرات المتلاحقة التي يشهدها هذا القرن، هذه بدايات ظهور فكر إدارة المواهب التي بدأت تحل كمصطلح أساسي بدلا عن إدارة الموارد البشرية.

يرى العديد من علماء الإدارة أن تحقيق النجاح في القرن الحادي والعشرين يتطلب إحداث تغييرات جوهرية في فلسفات العمل وأنظمته وسياساته الحاكمة، وأن النجاح في الظروف الحالية والمستقبلية يستلزم مزيجاً من القدرات المميزة التي تساعد على تحقيق الابتكار والجودة والمرونة.

ولا يتأتى ذلك إلا إذا توافر للمنظمات السمات الرئيسة التالية:

§       التوجه بالمبادرة: أي تحقيق الاستجابة السريعة للابتكار والتغيير وسرعة التصدي للمشكلات ومن ثم ضمان الأداء المتميز.

§       التوجه بالافراد: حيث تلتزم منظمة القرن الحادي والعشرين باجتذاب العاملين ممن يحملون مواهب تميزهم عن الآخرين، وأن تقدم لهم الخدمات والبرامج التي تساعدهم على تحقيق الإشباع الوظيفي.

§       التوجه بمشاركة العاملين: ويعني تحقيق مزيد من القيمة المضافة من خلال استغلال مهارات ومواهب الافراد وكيفية الوصول إلى أعلى مستويات ممكنة من الأداء.

§       التوجه العالمي: وتتمثل تلك السمة في القدرة على خلق منظمات تدار مهنياً حول العالم.

§       التوجه بالجودة: يجب أن تسعى منظمة القرن الحادي والعشرين لتحقيق رضا عملائها من خلال تبني برامج متكاملة، وذلك لضمان أداء العمل الصحيح من المرة الأولى.